商品部经理基本管理技能

商品部经理基本管理技能商品部经理培训系列课之四什么是管理？管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。---------斯蒂芬.罗宾斯管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。管理追求效率和效果•效率：手段效果：结果•目标•低浪费高成就•定义：既有效率又有效果地完成管理工作的一个系列行为，技巧和能力。•基本类型：---技术（专业）技能---人际技能---概念技能什么是管理技能•1.管理是为了实现组织未来目标的活动；•2.管理的工作本质是协调；•3.管理工作存在于组织中；•4.管理工作的重点是对人进行管理。管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。情景案例八项基本管理技能•计划•行动与检查•授权•指导•拟定绩效期望•传达绩效期望•有效沟通•培训员工第一单元计划第一单元计划学习目的•了解计划的重要性，通过制定计划改善管理。•通过实际练习，掌握制定计划的七个因素。学习重点·制定计划的好处·计划制定不周的后果·制定计划的好处·不愿制定计划的原因·计划的七个因素及其实施为什么不愿意制定计划？制定计划的好处•明确目标•安排和协调人力资源•更充分地利用资源•增强团队的工作效能•加强对任务的控制制定计划的七个因素•目标•时间•地点•人选•程序•标准•传达制定计划的七个因素•目标要达到什么样的预期结果？-----目标=愿望？目标=想法？-----制定目标的SMART原则-----将目标写在书面文件上目标的SMART原则•Specific具体的•Measuiable可以评估的•Achievable可以实现的•Reasonable合情合理的•Time-based有时间期限的制定计划的七个因素时间何时开始？何时完成？----制定完成任务的最后期限----完成任务的时间进度安排----分期分批任务的具体要求制定计划的七个因素•地点在哪里工作？---工作的设施与环境---工作的地理范围制定计划的七个因素•谁是完成任务的最佳人选？----人事决策的风险最大----选人的标准----用人所长的原则制定计划的七个因素•程序怎样完成任务？----完成任务的步骤----应对困难和不确定性----多算胜少算不胜制定计划的七个因素怎样衡量结果？----标准是衡量工作的依据----定型的标准----定量的标准制定计划的七个因素传达怎样向有关人员说明计划？----说明计划的好处----员工参与的过程----激发员工的行动管理者坦言•计划工作是一个过程，这一过程适于目标，对实现这些目标的战略、策略和详细规划加以定义。•这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。------乔治.斯坦纳计划的完成周期•计划行动检查处理第二单元行动和检查学习目的•了解计划，行动与检查之间的关系•按照计划采取行动并检查行动过程•如何进行有效的时间管理学习重点•将计划付诸行动的步骤•如何避免时间浪费•检查工作的基本技巧缺失的一环：从目标到结果•当公司没有兑现自己承诺的时侯，人们通常会把责任都归咎于CEO战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行。-----《执行》作者拉里.博西迪怎样应付“救火”现象•方法一：科学全面做计划1.将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策2.严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然怎样应付“救火”现象？•方法二严格计划控制过程1.明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人2.检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表3.预测可能发生的问题，做好必要的应急计划怎样应付“救火”现象？•方法三对已出现的“救火”问题一：及时处理，不要拖延二：及时总结，将例外问题转入例内管理怎样应付“救火”现象？完成任务的行动步骤•制定任务清单•将行动分为A、B两类•确定每一项任务的优先顺序•每天更新优先行动顺序行动步骤一•制定任务清单----明确任务----把任务分解为行动----列出所有的行动行动步骤二•将行动分为A,B两类---A类是目前优先级的---B类是目前非优先级的行动步骤三•确定每一项任务的优先顺序---A类:A1,A2---AN---B类:B1,B2---BN行动步骤四每天更新优先行动顺序。⑴一把手实现自我超越⑵制订科学有效地团队目标⑶按三个标准奋进帕累托原则确定行动优先顺序的因素•重要性:重要与不重要---对实现目标的贡献大小？•紧急性：紧急与非紧急---事情的紧迫程度如何？•管理者的时间管理原则---如何最有效率的利用时间？互动：拼图游戏•计划员•操作员•观察员我们从中学到了什么？检查工作的技巧•标准原则---以标准作为检查工作的依据•及时原则---安排工作以后需要及时检查•反馈原则---把检查和评估的结果反馈给员工•调整原则---检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离计划的完成周期•计划•行动•检查•处理第三单元授权学习重点•授权的必要性•授权的好处•如何进行授权•如何控制授权的风险授权的必要性•宏观方面：组织的规模•微观方面----时间----精力----专业性----现场性授权的好处•对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力•对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间•对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效领导者不授权的原因•缺乏信任•缺乏自信•领导者自己可以更快更好的完成任务•不愿意冒授权的风险•没有合适的人选•权利欲•不知道怎样授权如何进行授权•确定对什么事进行授权•确定对什么人进行授权•解释授权项目•确定授权的程度•被授权人列计划•确定控制的方法•授权之后的控制什么样的任务可以授权•员工易上手的任务•领导者很熟悉的任务•目标较为明确的任务什么样的任务不宜授权•时间紧迫的任务•没有人选的任务•风险太大的任务对什么人进行授权•选人风险：•用人标准：•核心标准：授权的不同程序•斩而不奏actonyourown•先斩后奏actandinform•先奏后斩recommend•问斩Askwhattodo•听旨Waituntiltold如何进行授权•确定对什么事进行授权•确定对什么人进行授权•解释授权项目•确定授权的程度•被授权人列计划•确定控制的方法•授权之后的控制授权的八大原则•权力要与职责相符合—下级有责无权•授权要考虑实际—自己做不好的工作交给下级•授权要有层次—当着下级的手下批评手下•授权要给予适当协助—放任自流•授权要注意节奏—授权速度太快•授权要避免逆授权—不放心属下的工作•授权不等于弃权—授权中的控制不当•授权不是授责—把责任交给下属授权不是授责•经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的意见，指示他如何做；既然把工作交给他人做了，就不应过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒他。——松下幸之助授权的风险与控制•道德风险•能力风险•过度授权风险•经营风险授权的要诀•问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权把权力放下去，把责任留下来。第四单元指导学习目的•掌握指导的4C原则•运用给予指导的六个步骤对员工进行有效的指导学习重点•员工不接受指导的原因•给予指导的4C原则•四种指导的方式•给予指导的六个步骤指导的形式•书面指导•口头指导•书面、口头指导相结合•实际操作为什么有些员工不愿意接受指导？•没有理解领导者的指导•怀疑领导的判断力•与个人利益不一致指导的4C原则•清楚（clear)•明确（concise)•完整（complete)•慎重思考（considerate)清楚（clear)•尽量不使用对方不理解的术语•用浅显易懂的语言交流•准确详尽讲明自己的观点明确（concise)•尽量提供明确的信息•尽量提供简洁的信息完整（complete)•必须提供关键的信息•尽量提供全面的信息慎重考虑（considerate)•考虑员工的实际情况•如何给予适合个人的指导•采用何种合适的方法如何指导员工有效管理时间•为员工树立有效管理时间的榜样•确定工作任务的截止日期•确保你的员工高寒了任务的优先顺序•指出员工浪费时间的行为•让每个员工检查他当前的时间管理情况•适当授权，不要让每个人孝来找你做最后决定•尽量很少开会并保证会议的效率•表扬那些有效进行时间管理的员工•向员工们征求关于时间管理的好建议给予指导的六个步骤1、思考如何给予指导2、进行指导3、取得反馈4、随时为员工提供帮助5、跟进6、认可员工绩效反馈时的三个特征•要描述，不要判断•侧重表现，而非性格•要具体，不要笼统反馈的两种类型•积极的反馈—正面指导反馈•建设性的反馈—“三明治”原则反馈的两种类型•积极的反馈—正面指导反馈•建设性的反馈—“三明治”原则第五单元拟定绩效期望学习目的•如何制定职位说明书•如何制定有效的绩效目标•如何处理绩效不佳的员工学习重点•职位说明书的格式和原则•有效绩效目标的原则及制定•通过制定职位说明书和绩效目标拟定绩效期望拟定绩效期望的两个方面•制定职位说明书•制定绩效目标指定绩效期望的好处•帮助员工明确工作目标•通过绩效目标来激励员工•确保管理上的公平•坦诚、开放的氛围制定职位说明书的原则•强调责任•简单明了•切合实际职位说明书的基本内容•职位概况（职务名称、编号、所属部门、职务等级、编写日期等）•职责总述（职位设置的目的）•职责及任务•权力范围•所需资格条件•职业发展道路•绩效标准•工作时间•工作环境和条件•其他事项如何制定有效的绩效目标•以职位说明书为基础•以公司和部门的绩效目标为依据•协助员工自己确定的绩效目标•确定员工的目标是否给公司带来回报•协商确定员工的绩效目标•帮助员工制定达成纯净目标的工作计划绩效目标的SMART原则•Specific具体的•Measurable可以评估的•Achievable可以实现的•Reasonable合情合理的•Time-based有时间期限的应该避免使用的词汇•足够的正当的•几乎没有最小•大约最大•尽可能快最好员工应该随时表现出紧迫感“接到客户的投诉电话后，相关工作人员应该在30分钟内为客户解决问题。”在明年1月1日前，尽量减少当前经营所需的固定成本。在不增加费用的前提下，于12月15日前服装的销量增加8%案例：绩效期望不同的冲突•M公司是一家从事建材贸易的企业，11月底总经理A和销售部经理B有一次谈话：A：我们两家最大的供货商缩短了给公司的信用周期，公司流动资金非常紧张，到今年11月底公司的收款率才68%，比去年同期的收款率还低10%，这样不行啊，看来你的工作还要努力！B：总经理，我们的收款率是没有去年的高。但您知道，今年的销售上升了30%，如果不压款，销售是很难上升的。另外，今年的整体行情不如去年，我打听了一下，我以前的同事C担任销售部经理的T公司现在的回款率还不到60%。讨论：问题出在哪里？如果你是A，该怎么办？第六单元传达绩效期望学习目的•运用绩效目标传达期望•如何帮助没有达到绩效目标的员工学习重点1、如何检查员工的工作进度2、如何表扬和批评员工3、员工绩效不佳的原因4、应该如何对待没有达到绩效目标的员工表扬与批评员工的艺术表扬员工批评员工真诚的尊重的具体的具体的及时的及时的鼓舞的鼓励的奖励措施惩罚措施强化积极行为矫正不当行为案例：批评的艺术一家重要客户的总经理来访时，公司的业务部经理小王没有向本公司领导汇报，自行安排接待。事后，李总知道了此事，于是有了下面的谈话：李总：小王，张经理跟我说，你上月销售排第二位，业绩很不错。小王：谢谢李总！李总：上周王，广东的赵总是不是来我们公司啦？小王：是的，赵总下月的采购额度可能还要高很多。李总：哦，那很好，但是，小王，接待赵总这件事，你办的不妥当，规格不对等啊！人家总经理来，你应该提前向张经理汇报，然后向我请示，我安排时间出面接待，否则，人家会觉得我们公司对他们不重视，不得长远合作。小王：。。。李总，我知道了，下不为例。李总：这样，我下午跟赵总通电话说明一下这个