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學習型組織與教師專業發展國立中正大學教育學研究所教授林明地一、前言（一）•「忘記過去那些老舊的領導觀念。九０年代最成功的組織，將是所謂的學習型組織。」（Forgetyourtiredoldideasaboutleadership.Themostsuccessfulcorporationofthe1990swillbesomethingcalledalearningorganization）•應變與革新的根本之道在學習---一顆永「不滿足於現狀」的學習心。PeterSenge:Givemealeverlongenough…andsingle-handedIcanmovetheworld.（1990,p.1）一、前言（二）•專業發展的取向：訓練、專業發展、自我更新、同僚專業互享、師生互動二、學習型組織的內涵（一）•學習型組織是可能的。因為人生而想學。•理論的核心---五項修練•系統思考(systemsthinking)(譯為整全系統思考較貼切)：系統內的人、事、物環環相扣、相互影響，必須從系統全貌才可以瞭解。「系統思考」是一個可以使整體型式（fullpatterns）更清晰的概念性架構，可協助我們瞭解如何有效改變。二、學習型組織的內涵（二）•自我超越(personalmastery)：「自我超越」是持續釐清與深入我們的願景、著重於能量、發展耐力、以及客觀地檢視實體的修練，是學習型組織的士氣基礎。二、學習型組織的內涵（三）•心智模式（mentalmodels）：「心智模式」是一個人深層的假定、概括化的觀念、以及影響我們瞭解世界、採取行動的意象（images）。潛在的心智模式對我們的思想、態度、行為、語言等均影響深遠。改善心智模式要從「將鏡子往內轉」（turningthemirrorinward）開始，亦即瞭解自己的「心向」（mindscapes）開始。二、學習型組織的內涵（三）•建立共享願景（buildingsharedvision）：共享願景是組織成員共同想要追求的未來。•團隊學習（teamlearning）：團隊學習是克服「一群個人智商在120以上，統合起來卻是63」窘境的利器。二、學習型組織的內涵（四）•學習型組織的特徵•PeterSenge認為修練是終身學習的過程，追求學習型組織是一個永無止盡的過程。•但就某一特定的時段而言，有些現象的出現，可作為朝向學習型組織的正向積極訊號：包括重視學習價值、創造學習機會、鼓勵學習發生、自己率先學習（引自中正大學成教所魏惠娟教授的文章）、分享學習成果、一起為解決問題而學習……。三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（一）•個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織彼此的關係：談代理的觀念（thenotionofagency）•個人學習、團隊學習、或組織學習要能成為組織記憶（organizationalmemory）•團隊學習比較可以克服組織學習智障（organizationallearningdisability），但不是必然的結果。三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（二）為何無法成就組織學習？因為：•單打獨鬥、缺乏統整•缺乏領導（這種領導不一定要來自領導者身上）•成員對組織規範的無條件接受•自我防衛的心態與行為•缺乏共同的認知圖像與共享願景三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（三）組織學習智障（learningdisability）包括•我是某某某（Iammyposition）：侷限思考。無法察覺自己的行為如何影響他人，反之亦然。越戰退伍軍人無法適應社會、與蝴蝶效應的例子。•歸罪於外（theenemyisoutthere）：將錯誤歸罪於別人或別單位。三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（三）•負責的妄想（theillusionoftakingcharge）：過度冒進、「缺乏整體思考的」主動積極。結果適得其反（特別是個人因行動鋌而走險時）。•固著於近期的事件（thefixationonevents）：非得找出近期的肇事原因，忽略漸進的過程，及漸進的影響力。三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（四）•煮青蛙故事的啟示（theparableoftheboiledfrog）：未察覺構成重大威脅的漸進過程，逐步陷入困境。就像抽大麻一樣，從「好玩」、「從眾」到「不可收拾」、「無可救藥」的漸進過程。•從經驗學習的錯覺（thedelusionoflearningfromexperience）：從經驗學習獲得到教訓不是必然的。因為事件的後果往往發生在別人身上或他處，等到得到回饋時，則「歸罪他人」。三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（四）•管理團隊的迷思（themythofthemanagementteam）：如果團隊中不同職位的人未能相輔相成，如果少掉了質疑的勇氣、溝通的習慣與行為，那麼團隊也會像大組織一樣，變成團隊智障。三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（五）•兼重個人學習、團隊學習、與組織學習，成就學習型組織。四、學習的層次：單環學習、雙環學習、與再學習（一）•單環學習（single-looplearning）：是組織成員（合作、同心協力）以檢測錯誤（detectingerrors）、更正錯誤，維持組織「使用的理論」（theory-in-use）主要特徵的方式，加以因應內外在環境改變的學習。透過改變策略，如果可以使錯誤檢測（errordetection）與錯誤更正（errorcorrection）發揮作用，那麼單環學習在固定的表現規範的架構框框之內運作是足夠的。四、學習的層次：單環學習、雙環學習、與再學習（二）•單環學習比較關心效能（effectiveness）的議題，以及在既定的規範之下，如何達成既定目標的程度最大化。組織成員發現錯誤來源、找到新的策略以校正錯誤、實施這一新的策略、評鑑並推廣該策略，是一種同心協力的（學習）研究過程。四、學習的層次：單環學習、雙環學習、與再學習（三）•雙環學習（double-looplearning）在既定組織規範下，有效達成既定目標的策略運用仍不夠時，就需要雙環學習了。所以這是一種不止針對有效表現的策略（strategies）進行錯誤檢測，同時亦針對定義有效能表現的最根本規範（theverynorms）進行雙環回饋的過程。四、學習的層次：單環學習、雙環學習、與再學習（四）•再學習（deuterolearning）：適用於單環學習與雙環學習。是一種持續性的單環學習、或雙環學習。）•此三者都屬組織學習。•針對學校組織而言，在有些可能的情況是，學校方向偏誤、違背原來的規範、基本假定，而必須些修正、走回「正途」（而不是嚴重到改變學校最初所認定的規範）。五、行動的理論（theoryforaction）的內涵與學習型組織「行動的理論」是個人對於有效行動特性所認定的觀念與假定。換言之，它是一種方案、或認知地圖（cognitivemap），告知人們做什麼，以及如何做。個人的行為受到個人的「行動的理論」所影響。•標榜的理論（espousedtheory）：是個人所用以描述（或宣稱）、解釋、或預測其行為的理論。•使用的理論（theory-in-use）：是預測個人真正作為的理論。•二者之間常有差異。「學習羊群」文章內容討論•請閱讀「學習羊群」故事的啟示。•安靜地、個別地將個人對此文章的評論寫下。•小組討論分享看法。•團體討論。六、建構學校成為學習型組織的SWOT分析（一）優勢（strength）•教師進修動機仍強：在職進修專班報名人數•鼓勵學習的誘因存在•「學校天天都在教與學」的意象劣勢（weakness）•現行教師在職進修的缺失：單打獨鬥、由上而下、自我選擇機會少……•缺乏願景：為何而戰？•無形的分離主義（isolationism）：實際上孤軍奮戰、有人沾沾自喜，有人遍體鱗傷，但不可以拿出來分享，因為……六、建構學校成為學習型組織的SWOT分析（二）機會（opportunity）•有實驗的例子、模仿的對象，亦見推廣的力量•政策支持，終身學習的口號已打響：董事長班、老板娘班……•學校本位管理的觀念漸受重視•讀書會越來越普遍。威脅（threat）•學生來源受到保障，尤其是公立中小學•部份學校規模過大•上位者一頭熱七、學校領導與組織學習（一）•建構同僚專業互享氣氛（collegiality）與意氣相投氣氛（congeniality）•領導者所扮演的角色•設計者（designer）、引導服務者（steward）、教師（teacher）。Ifthistypeoforganizationissowidelypreferred,whydon'tpeoplecreatesuchorganizations?Ithinktheanswerisleadership.（Senge,1990,p.339）。七、學校領導與組織學習（二）•研究指出，轉型領導（transformationalleadership）有助於組織學習。因為轉型領導可以：•定義與闡述願景（identifiesandarticulatesavision）•助長對團體目標的接受（fosterstheacceptanceofgroupgoals）•傳達高度表現的期望（conveyshighperformanceexpectations）•提供適切的楷模（providesappropriatemodels）七、學校領導與組織學習（二）•提供個別化的支持（providesindividualizedsupport）•提供智性的刺激（providesintellectualstimulation）•塑造有生產力的學校文化（buildsaproductiveschoolculture）•協助建構學校提昇作決定的參與（helpsstructuretheschooltoenhanceparticipationindecisions）八、建構學習型組織的具體作為（一）•沒有所謂的「公式」、「套裝軟體」，情境因素應考量。但有些作為的效用較具普遍性，僅提出供參考。•善用成員專長：發現專長、給予機會、散佈專長、轉移個人專長成為團體專長•創造「代理人」（agents）的機會•帶領行動研究八、建構學習型組織的具體作為（二）•觀摩他人、他校。•真實暢通溝通管道•提供成員發表意見的機會：每天朝會前五分鐘自由心得分享•鼓勵成員提出意見、適度接納成員的建議、肯定成員提出建議的表現、保護成員•建立有用的相關資訊及潛在相關的資訊•審慎引進衝突---避免一灘死水•關懷（caring）分組討論具體作法•如何塑造真實、暢通的溝通氣氛？•如何善用成員的專長？•如何在學校內創造「代理」的機會，進行組織學習？學校教師發展的不同模式比較專業訓練專業發展自我更新發展假定知識在教師之上教師在知識之上知識是在教師身上因此知識是工具性的，它告訴教師應如何做因此知識是觀念性的，它告知教師如何作決定因此知識是個人的，它連結教師與他人教學是一項「工作」，而教師則是技術師教學是一項「專業」，而教師則是專家教學是一項「職業」，而教師則是僕役精熟技巧是重要的發展專門知識是重要的發展個人與專業自我是重要的教師的角色教師是知識的消費者上級是專家教師是知識的建構者上級是同僚教師是知識的內在化者上級是朋友教學實際強調技術性的能力強調臨床的能力強調個人與評論的能力建立個別教師的技巧建立教師的專業社區建立教師的關懷社區透過訓練與實踐透過問題解決與研究透過反省與再評鑑藉由計畫與傳遞訓練藉由研究、問題解決、與行動研究藉由鼓勵反省、會談、與對話資料來源：ThomasSergiovanni,1995,Theprincipalship:Areflectivepracticeperspective,p.209.訓練取向的教師專業發展•參加訓練•練習•檢核表專業發展取向的教師專業發展•保持好奇心、懷疑•研究•蒐集證據•試行•改進•獲得知識自我更新取向的教師專業發展•基本能力（competence）與內在基礎特質（competency）•應用：「自我