学习型组织建设与自我修炼

团队实验室学习型组织建设与自我修炼河北分公司：李中刚“团队实验室”学习型组织建设推出背景与介绍目录CONTENTS二十一世纪的三个显著特点是：速度、变化、危机欧洲和日本企业平均寿命是12.5年，美国企业8.2年，而我国中小企业平均寿命仅为3.7年！美国《财富》杂志报道：美国一般跨国公司平均寿命为10-12年，世界500强企业平均寿命为40-42年，1000强企业平均寿命为30年，只有2%的企业存活达到50年，1970年名列《财富》杂志500强的公司，有1/3已经销声匿迹。1997年美国倒闭了83300家企业，美国新企业只有10%活过5年！这是因为科技进步与全球化使现代产品的生命周期日益缩短，企业竞争愈演愈烈，企业所处的环境日益动荡和复杂。一个企业要想生存下来，其学习的速度必需等于或大于所处环境变化的速度！生存法则（一）环境变化下的企业生存法则生存法则：适者生存，不适者衰亡。企业适应激烈的市场竞争并生存下来是实现基业长青的最基本前提。如何生存下来？最重要的生存方式——学习生存法则（二）环境变化下如何求得生存当今企业的竞争实质是知识的竞争。企业的生存能力不仅取决于其学习的速度，更重要在于学习的效果——创新、社会传导和流动性。即一方面通过个体与群体间成功沟通加速学习进化，另一方面通过“吸收”（基本学习）与“调适”（经过信仰、思想、态度等内心结构改变的深度学习）学习达成新的觉悟和共识，并深度分享，对环境变迁进行评估，做出改善或是变革。学习速度学习效果生存生存法则（三）学习对于企业生存的意义适应大变局时代“活下去”的阳光大道目录CONTENTS某权威机构调查结果某权威机构发布的中国企业员工对所在企业领导的评价结果显示，在中国企业领导中：美国哈佛大学调查结果美国哈佛大学专家经研究发现:在传统管理环境中，企业员工的潜力只能发挥出20％～30％，甚至还可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80％～90％。大变局时代大变局下的管理挑战为什么中层干部要提升学习力目录CONTENTS1、时代的需要两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”案例“会学习还不够，还要讲究学习的速度和效果，否则也容易被对手淘汰。”领导力竞争力创新力执行力学习力树根理论2、工作的需要“树根理论”是在1999年世界管理大会中提出的。其含义：如果将一个企业比做一棵大树，学习力就是大树的根，也就是企业的生命之根。3、自身发展的需要“腹有诗书气自华”，通过学习可以提升人格魅力“士大夫一日不读书，则尘俗生其间；三日不读书，对镜则面目可憎，对人则语言乏味”。——（宋）黄庭坚必然选择总结：学习型组织是必然的选择创建学习型组织是适应生存法则的根本需要.创建学习型组织是适应大变局时代管理挑战，迈向阳光大道的有效途径.创建学习型组织是现状堪忧企业走出管理困境、开创管理新格局的迫切选择.学习型组织创建为什么？学习型组织建什么？目录CONTENTS（一）精神资本经营（人心工程）（二）知识资本经营（人脑工程）（三）社会资本经营（人和工程）七大举措具体举措：读书与分享活动公司专门下发了相关文件，号召全系统广泛开展“读书与分享”活动。读书与分享全公司范围内积极开展“读书分享活动”、“头脑风暴”、“学习沙龙”、“演讲比赛”等活动，扩大知识的倍增效应。七大举措具体举措：举办各类团队“共享课堂”时任人保财险公司总裁：王银成先生在公司前任总裁王银成的倡导下，作为团队学习的重要平台“共享课堂”于2007年开始走向全系统。公司共享课堂分为“总裁室共享课堂”和“总部员工共享课堂”，其中，“总裁室共享课堂”于2007年开办，至今已累计举办62期；“总部员工共享课堂”于2011年开办，至今已累计举办37期。各省级分公司本部举办各类共享课堂约1700多期。共享课堂推动了组织和个人“共同语言”的形成及知识体系的构建。基层单位举办的以分享和交流知识与经验的“共享课堂”更是不计其数。七大举措具体举措：推广网络培训网络培训系统自2008年开始全面推广，已覆盖总、省、地、县四级机构，并建立与员工个人岗位职级相匹配的网络课程学院，构建“管理学院”、“销售学院”、“业务学院”和“综合学院”四大学院。2012年“培训管理系统”上线，2013年培训管理系统完成升级改造，教育培训考核、积分、师资、考试等工作全面实现E化管理。七大举措第一载体：团队学习实验室PropagateLearningConcept传播学习理念TeachMethod&Tools传授方法工具Improvementalmodels改善心智模式ConstructSharedvision构建共同愿景Optimization寻找问题“根本解”七大举措.第一引擎：管理者带头讲课管理者以管理者的思想辐射影响广大员工带头讲课带头学习带头思考带头研究问题带领团队创新思维带头解决问题七大举措第一工程：员工幸福感工程建设员工幸福感工程BECDA建设职工之家丰富多彩的文体活动免费体检“员工声音”倾听总经理接待日七大举措第一修炼：心灵的转换我们开展的活动推动员工心灵转换团队学习试验室推广共同愿景大讨论公司核心价值观大讨论创先争优活动人心工程“人心工程”是第一工程！构建以人为本的管理环境领导不转变，一切不会改变。员工不改变，不是真正改变。基层不改变，等于没有改变。心灵不转换，一切无从转变。团队实验室核心思想介绍---目录CONTENTS五项修炼学习型组织与五项修炼五项修炼是彼得•圣吉提出的创建学习型组织的技术手段与方法，依次为：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。彼得•圣吉提出的五项修炼，某些理念与中国传统文化的某些思想有相似之处，在实践上，圣吉模式可能更为适合中国企业管理者学习和运用。由此也在中国掀起了建设学习型组织的热潮。彼得·圣吉美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。学习型组织（二）学习型组织的特征更强的领导力学习型组织更快的适应能力更完备的学习机制更持久的创新功能更和谐的组织氛围我们的理解（三）学习型组织的四种基本学习国际21世纪教育委员会向联合国教科文组织递交的报告《学习：财富蕴藏其中》特别提到：“教育应围绕四种基本学习加以安排，可以说，这四种学习基本概括了将是每个人一生中的知识支柱：学习做事、学习做人、学习相处、学习求知。”学习做人学习做事学习求知学习相处学习型组织（四）学习型组织的十大转变从赚钱第一到人的发展第一；A从获取知识到运用与创造知识；B从个人学习到团队学习；C从改善具体的学习方法到改善心智模式；D从学习做事到学习做人；E从个人英雄到团队合作；F从被动适应到主动创造；G从局限思考到系统思考；H从封闭到开放环境、心境和思维的开放；I从物质驱动到文化驱动，包括愿景和心态改善。J修炼篇：学习型组织的五项修炼系统思考第二项修炼：改善心智模式第四项修炼：团队学习第一项修炼：自我超越第三项修炼：建立共同愿景第五项修炼：系统思考学习型组织的五项修炼是人们在成长的过程中受环境、教育、经历的影响，而逐渐形成的一套思维行为的模式。心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考所发生的问题，并用习惯的方式予以解决。任何一个人都有自己特殊的心智模式，这既是教育的功劳，也是此人在特定生活工作环境中逐步形成的。心智模式为什么在观察了同一事件后，•对事件的描述不一致•注意到的细节不一致•采取的决策不一致•最后的行动也不一致——因为心智模式不同心智模式的七个特点1、根深蒂固深植于人的头脑中人们对它“无意识”。2、决定“看”的角度仁者见仁，智者见智。面对同样事情，心智模式不同，看法也会不同。3、指导行为人们的行为都受自己心智模式的指导。大多数人自我感觉良好，对自己的缺点不足没有很深认识4、诱导把推论视为事实人们作出判断时，会发生从自己的心智模式出发，而不是从事实出发这样的误判。仅看到的局部以为看到了全部。仅看到的瞬间以为看到了过程。仅看到的现象以为看到了本质。心智模式的特点5、自我意识强人总是偏向于相信自己，而不相信别人。人总是偏向于相信经验，而不相信新的现实。6、总有缺陷外部世界不断变化。人们的经验有局限性。人们的认识能力有局限性。没有人能对世界有完整而全面的认识。我们每一个人都建造了一座以自己的视角观察世界的高塔。我们都生活在不同视野的高塔中。7、可以改善心智模式一旦形成，会趋向固化。反思是改善心智模式的主要途径。打破思维定势。从主要“向经验学习”转到“向未来学习”。心智模式的修炼可能是五项修炼中最实际的修炼，也是最艰难的修炼。不良心智——归罪于外寓言：疑人偷斧一乡下人，一把劈柴的斧头不见了，他怀疑是邻居的儿子偷了。于是，这个乡下人开始十分注意邻居的儿子举动，总觉得他走路的姿势、面部的表情、说话的声调，越看越像偷斧头的人。后来他又上山砍柴，发现了被自己粗心遗忘了的那把斧子。这个乡下人砍柴回来后，又反复打量邻居的儿子，发觉这个小伙子不像偷斧头的人了。这个乡下人心智模式是归罪于外，生活中并不少见，我们是否曾经对人或事过于主观地进行判定或猜忌呢？是否犯了错，经常下意识地将责任推卸给别人，寻找更多的客观原因或借口，而不是首先从自己身上找主观原因呢？不良心智——墨守成规故事：和尚背美人过河有一天，两个和尚结伴从一座庙走到另一座庙去。走到半路，突然被一条河挡住了去路。这条河上没有桥，水并不太深，他们决定涉水而过。正在这时，一位美貌的妇人也来到河边，她说有急事必须过河，可是又怕河水把她冲走。第一个和尚见此情景，毫不犹豫地背起妇人，涉水过河，把她安全地送到了对岸。第二个和尚跟在后面也顺利地过了河。两个和尚默不作声地继续赶路。又走了好几里路，第二个和尚终于憋不住了，突然对第一个和尚说：“师兄，我们和尚绝不能近女色的，刚才你为何犯戒背着那个妇人过河呢？”第一个和尚淡淡地回答：“我一过河就把她放下来了，怎么你走了好几里路，到现在还背着她呢！”哲人言：做人做事不要轻易就被一个成规束缚住了。墨守成规是前进的绊脚石，真正成功的人，本质上流着叛逆的血。不良心智——局限思考底特律一家汽车公司，他们拆解了一辆日本进口车，目的是要厂解某项装配流程：为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性？他们发现不同处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美国汽车同样的装配，却使用了三种不同的螺栓，使汽车的组装较慢和成本较高。为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢？因为在底特律的设计单位有三组工程师，每一组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。讽刺的是这三组美国工程师，每一组都自认他们的工作是成功的，因为他们的螺栓与装配在性能上都不错。当组织中的人只专注于自身职务上，长久以来被灌输固守本职的观念，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障。组织部门间存在的壁垒和沟通障碍也主要是因为这个原因。不良心智——以偏概全９月１６日，北京下了一场秋雨，一媒体以《白领无人让车孕妇雨中苦等》为题报道说，当天，怀孕８个月的王女士挺着大肚子站在北京嘉里中心门前，拿着门童发给她的号等候打车。因错过了一次号位，而且没人让车，她在冷风秋雨中苦等了４０分钟……于是就有很多人评论说，“白领高收入低素质”、“白领应该为此事脸红”。仔细想想，让白领背上“冷漠”、“素质低”的“黑锅”的，其实是“按号候车”这个规则。难道在“按号候车”的规矩下，就不能让孕妇优先吗？尤其是冷风秋雨中！如果门童在发号的时候照顾一下孕妇，所有问题就都解决了。想不到，我们一些规则中缺少“关怀”的这一缺憾也会在门童这里得到见证。可以说这篇报道的结论下得太草率、太伤人了。白领集中的地方出现一次没人给孕妇让车的事，就断言“白领”是冷漠的人群