华为公司领导力分析

华为公司领导力分析【摘要】本文根据领导力的定义，从战略选择、团队建设和人员激励三个层面，选取华为公司进行分析，探究华为崛起的原因，使其他企业的领导者在带领企业不断发展的过程中，对领导力的重要性形成新的认识，并据此获得一定的经验借鉴。【关键词】领导力;战略选择;团队建设;人员激励一、公司简介华为公司由任正非在1988年创立，现在已从一个最初不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家员工2.4万、年销售额462亿元人民币的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。华为公司主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案。作为一家民营企业，华为总裁任正非一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，以技术创新来抢占市场先机;同时，他将眼光置于国际发展，并坚持专心致志地做电信设备供应商。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。二、华为领导力分析所谓领导力，就是指正确的规划个人或组织发展方向，有针对性地整合相关资源，并积极影响相关人员决策与行为，从而实现个人价值或组织效益最大化的能力。根据这一定义，本文将企业领导者的领导力归纳为战略选择、团队建设和人员激励三个方面，下面将从这三部分对华为领导者的领导力进行具体分析。1.战略选择经营战略――专一化第一华为公司有一部名扬海外的企业规定――《华为基本法》，在该规定的第一章第一条中有这样一句话:“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”任正非的专一化经营思想体现在两个方面:第一，华为只涉足通讯设备;第二，在一段时间内，华为只对少数选定的关键战略生长点进行高强度的投入。因此，在过去的25年里，华为可以顶着“失败就破产”的巨大压力花费数年研制高端路由器，也愿意投资几十亿研发当时在我国还未发放牌照的3G产品，但除了通讯产品以外，华为从未在股票、家电、房地产等任何一个哪怕投资就有利可图的领域投资过一分钱。任正非曾说“我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。”华为今天取得巨大的成就，让我们看到了专一化经营为华为带来的巨大收益。研发战略――永求创新1997年的美国之行，让任正非对世界顶级高科技公司有了深刻的了解:模仿别人的技术是不会长久的，企业要想长远发展，就必须走自主研发之路。为了走好这条道路，华为曾将全部家当投入到JK1000的开发研究中，然后在国内各公司纷纷制造2000门交换机的时候，开始自主研发万门交换机。2001年，华为在历经两年多的研究后又制造出了属于自己的全套光传输设备。之后，华为决心研制出具有自主知识产权的ASIC，并设立了专门的ASIC设计部，先后共投入40多亿，最终使自己在芯片方面每年可以节省上亿美元的资金。2011年，华为的国际专利申请为1831件，位列全球第三名，光是研发投入就达到了24.5亿美元，占据全年总收入的8.9%，远高于IBM、三星、惠普等IT巨头。总的看来，华为的创新精神正促使其不断向世界通讯企业之巅迈进。2.团队建设华为初创时，整个公司仅有6人，带着对技术与成功的渴望，整个团队艰苦创业，迅速成长并吸引了通信业中极具敏锐觉察力的人才如郑宝用、张建国、孙亚芳、李一男等纷纷加盟。在任正非的充分挖掘与重点培养下，他们迅速成长为华为公司的英雄人物。1989年，郑宝用进入华为。任正非发现，郑宝用是一个踏实勤奋、技术本领过硬的人才，于是对他青睐有加、予以重用。随着其工作技能的提升，任正非将核心产品开发的主持权交给了他，任命其为总工程师;当华为的冬天到来时，郑宝用任营销工程部总裁，担起了公司宏观产权和资本运作的重任。在任正非和华为公司的充分信任和授权下，郑宝用每一次都不辱使命，在华为前期的各个阶段均做出了重大贡献。李一男，华为的另一个传奇人物，1992年加入华为公司。任正非慧眼识人才，提拔破常规:两天时间里，李一男升为工程师;两星期之后，被聘为高级工程师;半年后，出任中央研究部副总经理;两年后，因在华为CC08万门数字程控交换机的研制中贡献突出，被提拔为华为中央研究部总裁及华为总工程师;四年后，27岁的李一男成为华为最年轻的副总裁。虽然李一男从2000年开始逐渐出离华为，但我们仍可以看到，华为对人才的辨识能力、重视程度要比其他很多企业高出许多。孙亚芳，华为的另半边天，1992年加入华为后，先任培训部经理，再到长沙办事处主任，后来升任主持市场和人力资源的常务副总裁。1995年，中国电信设备市场结构变化，为了使市场营销正规化，她带领市场部进行改革并奠定了华为人力资源现代化管理的基础，之后在任正非的大力支持下成为华为公司的董事长。她的晋升之路告诉我们:对于认同华为的组织文化、与任正非在理念上完全契合的优秀的员工，任正非是完全信任并给予广阔天地的。华为还有很多类似的优秀人才，他们刚进入华为时优点即被发现，小有成就即受到公司的认可。以任正非为代表的华为高层对组织发展、所需人才有着清醒的认识，善于在适当的时机转换领导风格，使自己的部下成为英雄，进而实现各方收益。3.人员激励华为的人员激励涵盖物质激励和精神激励两方面，其中物质激励主要包括高薪激励和股权激励，精神激励则主要包括荣誉奖励和授权。第一，高薪激励。任正非一直坚信高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫，这就为华为招揽优秀人才奠定了良好的基础。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。第二，股权激励。任正非推行全员持股制度，这给华为带来了迅猛的发展。全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到了根本的改变，员工与企业由原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，员工对公司归属感进一步增强，将自己视为企业的真正主人，极大地提高了员工工作积极性。第三，荣誉奖励。任正非在公司内部专门成立了荣誉部负责对员工进行考核和评奖。只要员工在某方面有哪怕是点滴进步，也会被华为看在眼里。华为的荣誉奖有两个特点:一是面广人多，二是物质激励和精神激励紧紧绑在一起，只要获得了一个任意的荣誉奖，就可以随之得到一定的物质奖励。第四，授权激励。授权激励在华为是非常重要的，它为华为留住人才起到了非常大的作用。华为的大多数员工都是高素质高学历人员，因此他们十分在意实现自身价值，并强烈期望得到组织或社会的承认与重视。任正非通过在一定范围内充分的授权，以此显示对人才的信任与尊重，这使得员工更愿意贡献自己的才智，从而对公司事务有了更强烈的参与感。三、总结综上所述，一家企业尤其是像华为这样的高科技企业，若想在这个每天都有更新淘汰的时代健康发展，领导者就必须具备优秀的领导力。结合上述分析，从领导力的角度来看，高科技企业的领导者需要具备以下几种领导能力:1、具备高瞻远瞩的战略目光，追求卓越，有国际化的视野，将创新研发作为企业生命发展的第一动力。2、具备伯乐识马的选人眼光，能够打造一支结构时序两全美的员工团队，为企业的成功准备好最重要的人力资源。3、高效振奋士气的激励能力，具有两张“面孔”:一面对优秀员工大力奖赏，一面对生产问题严加监督。对员工既有面包又有马鞭，双向激发员工的工作积极性。文档资料:华为公司领导力分析完整下载完整阅读全文下载全文阅读免费阅读及下载感谢你的阅读和下载*资源、信息来源于网络。本文若侵犯了您的权益，请留言或者发站内信息。我将尽快删除。*