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第二篇：业主对总承包单位管理制度一、对施工现场的总体要求1、总承包单位按照合同规定设置工程施工项目部，必须安排符合资质要求的项目经理、项目总工程师、技术、质检、安全、资料等管理人员到场，总承包单位资质证书（全套）及人员执业资格证书原件与复印件、开工报告、施工组织设计、专项施工方案、设备材料等一并在开工前报送项目工程部及监理部审核；2、总承包单位对所用劳务队伍必须具有相应的资质和能力，对所有进入本工地的劳务人员实行名册登记，包括姓名、身份证号、工种及相应技术级别，进入及离开工地日期，针对相应工程根据工程进度编制劳动力组织计划，包括工种、数量、时间；3、总承包单位项目部必须服从项目工程部、监理部的通知、指令等现场管理。对于不服从管理，则视为不配合工作或违约；4、对工程部要求的进度能够提前完成、工程质量优良、施工安全文明优秀的情况下，依实际情况进行奖励，并可优先考虑承建公司后续工程；对进度缓慢，质量低劣，安全文明施工较差的情况，根据合同予以处理；5、根据工程需要，工程部有权委派总承包单位完成某项临时工程或紧急工程任务，其单位必须服从安排，否则按照合同予以处理；6、总承包单位主要岗位工作人员在现场施工时间内必须保持通讯畅通，项目经理离开工地一天以上必须经工程部同意，主要岗位负责人（技术负责人、施工员、质检员等）离岗必须有相应资质的人员接替工作，并报监理部、工程部，重新审查相应资质；7、总承包单位必须加强信息管理、合同管理和资料档案的管理工作，保证施工资料随工程进度同步归档，否则按照合同予以处理。二、工程例会制度1、每周五下午召开一次周例会，每月最后一周周五下午召开一次月总结例会，每季最后一月的30号召开一次季度例会，6月30日和12月30日召开一次半年总结会，次年元月5日召开一次年度总结会。2、组织人：第一次周例会由建设单位组织，监理单位、施工单位及相关参建单位参加，其余会议由监理单位组织，建设单位、施工单位及各个参建单位参加。3、参加人员：第一次例会由建设单位项目负责人主持，建设单位专业工程师、资料员参加。监理单位总监、总监代表、各专业监理员、资料员参加。施工单位项目经理、生产经理、技术负责人、专职质检员、专职安全员、资料员参加以及相关的参建单位负责人参加。以后的生产例会由监理单位总监理工程师主持，各单位参加人员不变。4、会议地点：工程项目部会议室5、会议内容：a、各单位汇报总结本周（月、季度、半年、年度）工作情况，包括质量、进度、安全文明施工等控制情况，及需要解决的问题，并研究确定解决方案。b、上报下周（月、季度、半年、年度）工作计划及要求。C、新技术、新材料、新工艺、新设备等创新进行研讨和试点。d、对试点情况的总结研讨。6、会议纪律：a、各单位参加人员应按时参加会议，并提前10分钟签到，严禁代签。b、会议原则上由施工单位第一顺序人带队参加。如有特殊情况不能出席，提前向监理部总监请假，得到批准后由第二顺序人带队参加，但是第一顺序人要向第二顺序人进行会议准备内容的交底，第二顺序人也能对工程现场情况有较详尽的了解，如果第二顺序人在会议上不能就工程进展如实汇报并反映问题，视为缺席，并按缺席处罚。C、施工单位参加会议的受委托人发生变更，必须由施工单位再次进行正式的委托d、会议中根据会议召集人的安排依次发言，矛盾和意见统一由会议召集人解决，当场解决不了的会后再议，不得争论喧哗7、临时突发会议：a、施工过程中，工程部、监理部工程师在巡视检查、旁站监理时，发现施工方施工存在普遍性问题或比较严重质量安全隐患将产生恶劣影响、后果时，有权监督或组织召开现场临时会，提出问题，制定对策，做出处置意见；三、合同管理制度1、遵照执行工程建设的法律、法规、规范、标准、合同等相关规定；2、总承包单位必须认真熟悉设计图纸，了解工程特点、施工要求、技术措施和有关注意事项，提出图纸中存在的问题和降低成本造价的建议，拿出相应的对策和措施，在保证工程质量和满足使用要求的前提下节约成本降低造价；3、总承包单位必须加强施工现场材料、设备检查验收，严把质量关，严防错用和使用不合格的材料和设备。对工程上所使用的材料、设备必须仔细检查、核对、认证其材料的品种、规格、型号、性能有无错误，是否适合工程特点和满足设计要求，是不是建设单位、施工单位双方共同确认的材料设备；建立材料、设备跟踪档案记录，对每一分项或分部工程的各个工序和工程所用的原材料、半成品、构配件、永久性设备等实施严密细致和有效的监督控制。如发现问题及时与现场负责人沟通并向上反映；4、对工程所有需建设单位、施工单位双方共同确定的材料价格，参建方应提前与现场负责人沟通并向上反映；5、凡是须建设单位、施工单位双方共同确认材料价格的材料，为不影响施工进度，施工单位应提前15天有计划的上报建设单位，进行材料价格调查认定；6、凡未经建设单位签字认定的材料价格拨付工程款和工程结算时，将不予承认和计算；7、严格签证变更手续：7.1凡是工程现场需要实测实量的工程量，须由监理部、项目办等相关人员共同测量，签字后生效；7.2凡是图纸修改、工程变更和现场签证，须监理部、项目办等签字后生效；7.3工程上所使用的有关材料品牌和价格，由施工单位签证认可，监理部、项目办等共同签字后生效；7.4对所有签证（现场签证、材料价格签证），变更和工程量增减手续，应注明日期和编号，作为拨付工程款和工程造价的依据；8、严格拨付工程款手续：8.1施工单位写出拨付工程款书面申请，并注明完成施工情况，工期（施工进度）和工程质量情况。依据施工合同及工程图纸经监理部核实后签字，报项目办专业工程师、项目办主任签字认可；8.2预算部要提高效率。通过经常深入施工现场，了解施工实际情况，掌握第一手资料，使工程造价客观、准确、及时，提交项目部；8.3项目办核实后，打印拨付工程款申请单，经预算部、财务部审核后，报项目办主任批准；四、施工进度管理制度1、施工进度计划控制管理1.1工程项目总控进度计划：该计划由总承包单位技术部门编制，根据业主方的项目总的实施规划编制该工程项目的总进度目标控制计划和各个工程节点的控制计划。该进度计划为该项目纲领性计划。1.2工程项目施工进度计划：该计划由施工单位项目部编制，根据《工程项目总进度计划》中的节点进行细化分解，编制有效可行的施工总进度计划、月进度计划、周进度计划。该计划必须细化到各个分部分项的检验批验收，各个分部工程的验收时间，单位工程及子单位工程竣工验收时间。施工总进度计划上报时间为土方开挖前六个工作日，月进度计划第一个月计划上报审批时间为开工前3天，以后为每月25日上报本月总结和下月工程计划，周进度计划为每周五上午上报下周工程进度计划。报监理单位、建设单位审批后生效。1.3工程项目材料进场计划：施工单位根据《工程项目施工总进度计划》编制施工材料的总数量及进场时间计划，应包含每种材料的总数量和每次进场的时间和数量。甲方供应的材料要求施工单位在使用前一个月申报材料计划并注明进场时间，有生产周期的材料要求在使用前两个月申请并注明进场时间。报监理单位、建设单位审批后生效。1.4工程项目设备进场及安装调试计划：施工单位根据《工程项目施工进度计划》编制工程项目的设备进场的时间和数量及安装调试时间。甲方供应的设备要求施工单位在使用前一个月申报设备计划并注明进场时间，有生产周期的设备要求在设备生产周期前申请并注明进场时间。报监理单位、建设单位审批后生效。1.5工程项目劳动力计划：施工单位根据《工程项目施工进度计划》编制施工项目工程总劳动力计划、月劳动力计划、周劳动力计划。细化到每个分项工程满足工期要求的劳动力人数。以及每个施工阶段的劳动力总人数。此劳动力计划上报时间同施工进度计划。报监理单位、建设单位审批后生效。1.6甲方指定分包单位进度由施工总承包单位管理。1.7施工进度计划未按约定时间上报的给予经济处罚，不符合进度要求的计划重新编制不得超过一个工作日。返工两次以上的给予经济处罚。2、施工进度计划实施管理2.1施工进度计划奖罚制度：施工进度计划实施过程中，如果周计划没有按时完成，监理部可根据所编制的施工内容、规定的时间每一个分项工程每拖后一天给予经济处罚。如果月计划能按时完成，该月周计划所罚款可退还，如果月计划没有按规定时间内完成，监理部可根据所编制的施工内容、规定的时间，每一个分项工程每拖后一天从当月应付工程款中扣除相应费用。如果工程节点按计划完成，在此之前扣除的工程款在下次付款时补支，如果总竣工计划能按时完成施工内容，所有罚款可退还。如果未按约定的时间竣工交房，按照合同予以处理和承担所有管理人员工资、小业主的索赔及其他相关罚款。此类罚款不再退还。总承包单位按总控进度计划完成，且符合设计要求及国家验收规范规定，每提前一天给于相应经济奖励。2.2施工进度的影响因素：因不可抗拒的自然因素和因为甲方原因造成的停工，每次影响三个工作日以内的工期不顺延由施工单位实施赶工补救措施，每次影响三个工作日以上的顺延工期，因此原因造成的工期滞后罚款可顺延。由于甲方分包队伍影响的施工进度，施工总承包单位可根据影响程度直接对其罚款，罚款单交由监理单位进行处罚，罚款条件同上述。2.3施工进度例会制度：每周五下午14点为工程例会，由监理单位主持，施工单位汇报本周进度、质量完成情况，下周进度计划情况以及甲供材料、设备情况等，以及需要监理单位、建设单位解决的问题。2.4施工进度滞后补救措施：在项目实施过程中，如果某一分项分部工程未按进度计划完成，且连续一月未完成，甲方有权安排第三方施工队伍进行施工，所发生的一切费用从该施工单位的当月拨付工程款中双倍扣除。2.5施工进度工程款的支付：根据合同要求及公司制定的工期总控计划节点进行支付，月施工进度所滞后的罚款在支付工程进度款中直接扣除，待最终工程完成情况来确定罚款和奖励。五、施工质量管理制度1、总承包单位应建立质量管理体系,明确和有效地实施质量管理所需的各项活动。对质量管理活动进行策划,并按照策划的结果组织实施;检查、分析、改进质量管理活动的过程和结果。总承包单位质量管理体系，分工要细致，职责要明确，责任到人，建立三级质量管理系统，树立全员质量意识，贯彻“谁管生产、谁管质量；谁施工、谁负责质量；谁操作、谁保证质量”的原则，实行工程质量岗位责任制，并采用经济手段辅助工程质量岗位责任制的实施，形成一个纵向从土建到安装、纵向从公司到项目部及从项目经理到生产班组的质量管理网络。安全文明施工做的好坏体现到企业的形象及管理水平，成立安全文明施工管理小组，抓好项目安全文明施工工作。2、施工质量控制点的设置：凡是关键技术、重要部位、控制难度大、影响大、经验欠缺的施工内容以及四新均要列入质量控制点，实施重点控制。施工单位在施工前应将各分部分项工程中的质量控制点以书面形式上报监理部及甲方工程部，监理单位应对质量控制点进行严格的监督检查，并做好施工过程中的质量控制。关键工序、特殊过程要求监理单位旁站监督。3、施工质量文件：施工单位在工程项目开工前必须根据该项目图纸设计编制《施工组织设计》、《项目质量管理计划》、《工程创优计划》、《质量检验计划》，并报监理单位、建设单位审批。监理单位应编制《质量监督计划与标准》、《监理实施规划》，并报甲方审核。各个单位要认真熟悉图纸，了解设计意图，做好图纸会审记录，把好设计图纸质量关。施工过程中编制重要工序的施工方案，各个分项工程作业指导书、分项工程技术交底，以及新技术、新材料、新工艺的作业指导书。确保在整个工程施工中，质量管理处于受控状态。4质量技术交底制度：所有分项工程施工前，施工单位应执行三级技术交底制度，把详细的施工工艺流程、质量标准书面和口头进行交底，书面交底应注明交底内容、交底时间等，交接底人应签字。重要的分项工程及重要工序要召开专项技术交底会,做到所有参与的施工人员都知道所施工的施工工艺流程及质量标准，监理单位监督检查对施工单位对工人的交底情况。5、样板制度：建立分项工程（工序）样板制是保证过程精品的关键程序，是检验施工方法、技术交底、施工部署合理性、准确性的依据，更是预防质量通病、明确质量控制要点的依据。