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1國際經理人任用管理2第一節國際經理人的任用策略3一、國際人才的任用來源母國母公司－X公司母國籍地主國籍第三國籍A國海外子公司X1購買合資整廠輸出第三國第三國籍B國海外子公司X2母國籍地主國籍第三國籍圖9-1國際人才的任用來源資料來源：Briscoe,DennisR.（1995）.Internationalhumanresourcemanagement.p.46.4一、國際人才的任用來源員工來源公司地點當地人（locals）移民（immigrants）派遣人員（expatriates）母國母國籍本地血統（native-born）外來血統（foreign-born）第三國籍回任人員海外國家地主國籍第三國籍母國籍表9-1國際企業的員工來源資料來源：Briscoe,DennisR.（1995）.Internationalhumanresourcemanagement.p.67.5二、國際人才的任用方式1.殖民法（colonialapproach）：所有關鍵職務皆由母國籍的經理人來擔任。2.保護法（protectoratesapproach）：將海外分公司的經營權完全授權地主國經理人。3.聯邦法（federalapproach）：此法為「全球選才，唯才是用」，無論任何國籍，任用最適當的人才配置於世界級各地的職務上。6二、國際人才的任用方式當地人民優點缺點低勞動成本。表示對當地人民的信賴。增加當地社區對本公司的接受性。能夠在當地的環境下,有最大的選擇。認知本公司在當地經濟之中為合法的參與者。在決策過程中能有效地代表當地的考量和限制。很難平衡當地的需求和全球的優先權。拖延較困難的當地決策,造成要花更大的人力,心力和物力來解決。無法升遷較合適的人。會減少領導者的控制力。海外工作者優點缺點和母公司文化相同較易移轉營運和管理的事務。能夠更嚴密的控制和協調國際間的子公司。經由公司的經驗,給予員工多國籍的導向。建立一個國際化有經驗之執行者的組合。產生適應性的問題。子公司增加外國公司的特色。可能產生高移轉以及薪資成本。可能導致個人和家庭的問題。導致高失敗率。對當地的管理道德和激勵有反激勵的效果。可能導致當地政府的限制。7三、國際企業任用管理型態1.母國中心式（Ethnocentric）：此種任用方式，係將海外子公司的重要職位均由母公司派外人員擔任。2.多國中心式（Polycentric）：此種任用方式，係將海外子公司的重要職位由駐在國人員擔任。3.區域中心式（Regiocentric）：此種任用方式是以區域為中心（如歐洲、美洲、亞洲等），母公司會基於企業策略和產品策略，將子公司經理人在特定區域間跨國調動。4.全球中心式（Geocentric）：此種任用方式，係任用不分國籍，只要能力足夠即可擔任重要職位。8第二節國際經理人任用的決定因素9一、派遣駐外經理人的決定因素母國籍地主國籍第三國籍國籍評量條件高中低高中低高中低相對成本×××以往的訓練（pasttraining）×××取得容易度（availability）×××忠誠度（loyality）×××母公司信託（HQ.Confidence）×××報償制度的複雜程度(complexityofcompensationpackage)×××文化／政治敏感度×××對公司文化／溝通及瞭解×××家庭問題×××在組織中成功的動機×××實現任務×××競爭者挖角目標×××海外派遣的意願×××資料來源：Harvey,M(1996)Thesekectionofmanagersforforeignassignments,ColumbiaJournalofWorldBusiness.WinterNo.4.(一)經營現實的考量表9-2國際人才任用來源的比較分析10一、派遣駐外經理人的決定因素(二)國際人才培育的考量培育未來經理人與高階主管(三)策略性控制需求1.公司的傳譯者：即透過參與子公司決策來達成傳述母公司政策與策略的功能。2.管理風格的傳譯者：即對當地幹部施以必要之訓練，使其行為模式能符合母公司政策與程序。3.文化的傳譯者：即做好內部的溝通、協調，使母公司文化和子公司文化間的差異性減至最低。尤其是母公司與子公司的文化差異大時，愈需要這項任務的角色。4.政治風險的考量：政治風險大的國家，會產生大量不確定性的問題。5.組織複雜度的因素：母公司為了促進與高複雜度子公司的溝通與控制，將會增加其駐外人員的比例。11二、任用本地經理人的決定因素(一)母公司國籍別母公司國籍本土經理人比例%日本38.5德國40.0荷蘭55.2瑞士62.1瑞典64.7芬蘭65.9英國70.1法國74.8美國77.0表9-4各國國際企業任用本土高階主管比較12二、任用本地經理人的決定因素(二)產業別產業別本土經理人任用比例%汽車與零組件44.2石油55.6電子59.5化學61.6製藥63.8電腦66.1造紙71.3食品77.2資料來源：Harzing(1999)表9-5不同產業的本土經理人任用比較13二、任用本地經理人的決定因素(三)子公司國籍別子公司國籍本土經理人任用比例%香港25.0日本34.0新加坡34.5巴西45.3委內瑞拉45.7美國45.7阿根廷48.7墨西哥50.0西班牙59.5德國64.0荷蘭64.4英國64.7法國65.9瑞士68.1奧地利73.6比利時75.9意大利75.9瑞典81.8丹麥82.4挪威88.7芬蘭96.4愛爾蘭100.00資料來源：Harzing（1999）表9-6子公司國籍別的本土經理人任用比較14二、任用本地經理人的決定因素(四)與本土機構相依當此情況，其對本土人才的重用程度將提昇，因此，「當地任用」將加強。(五)文化差異文化差異將帶來「當地任用」的增加。(六)本土市場競爭程度競爭程度越高的國家，海外派遣人員的比例會越小。(七)用人成本為了避免浪費，國際企業在用人上必須考量本土人才的任用。15第三節駐外經理人的甄選16一、駐外經理人應具備的能力二、駐外人員的甄選準則能力構面各種能力構面說明一般能力領導能力、情感穩定性、工作動機、主動進取地區別壓力管理（亞、非、拉丁美洲）同理心（拉丁美洲、南歐）特定能力功能別技術能力、彈性、文化敏感性、責任感、發展部屬能力資料來源：Baumgarten,K.（1992）,TrainingandDevelopmentofInternationalStaff,Managinganinternationalstaff,pp.205-228.表9-7國際經理人應具備之能力構面17三、家庭的重要性1.配偶對於海外派遣看法與配偶的適應有相關。2.配偶的海外適應與派遣人員的是應成正相關，且會影響派遣人員是否繼續停留在海外。3.海外派遣提前回國所需的成本非常的高，因此，在派遣之前需謹慎的注意其配偶對於海外派遣的看法。18三、家庭的重要性有能力擔任外派工作有能力適應良好的家庭狀況派任適當的外派人員具備溝通能力具建立關係能力◎家眷有意願居住國外◎家眷的適應力◎穩定的婚姻◎知覺技巧與彈性◎語言能力◎願意使用地主國的語言◎使用非語言溝通方式之能力◎人際技巧◎發展關係◎技術能力◎對模糊狀況的容忍度◎富彈性的行為◎文化適應力◎增強替代◎有能力減輕壓力資料來源：Fisher,C.D.,Shoenfeldt,L.F.,&Shaw,J.B.（1993）,Humanresourcemanagement(2nded.),Boston:HoughtonMifflin.圖9-2派外人員遴選模式19三、家庭的重要性圖9-3海外派遣甄選的要素跨文化的適合性家庭的要求技術的適合性語言國家／文化遴選比例的要求個人情境甄選決定20海外派遣甄選的要素1.個人因素(PERSONALCHARACTERISTICS)•一般美國多國企業公認較容易在海外任職中失敗的理由(依重要程度排列)：管理人員的配偶無法適應異國物質上或文化上的環境。管理人員無法適應異國物質上或文化上的環境。其他的家庭問題。管理人員人格或情感不成熟。管理人員能力不足。管理人員缺乏出國動機。21海外派遣甄選的要素從上面的理由不難聯想一個人在任職海外要獲得成功，至少要有下列的條件：整個家庭的支持(尤其是配偶的支持)適應能力人格的成熟語言及溝通技巧智慧及進取心外交手腕22否是當地是否有適當人選可擔任該職務就地使用適當人選，並加以訓練其技術及管理技能確認該項工作需與當地社會接觸與溝通的程度高低被選派人員的就任意願在甄選中特別重視工作能力其次是到外國就任的意願否是不適者適合者可能不適合就任該職位確認駐在國與母國在環境差異的程度可能不適合就任該職位施予較簡單的職前訓練相似差異大甄選條件應特別重視工作能力甄選條件應特別重視人際關係能力及家庭狀況適合者適合者施予一般工作上所需的職前訓練施予一般工作上訓練及各種人際上的訓練圖9-4派外人員甄選決策流程圖23如何以HRM的政策和實行來增強外派者任務的有效性透過選擇：1.強調文化敏感性唯一關鍵評估指標：評估派遣海外者的候選員工的背景，可透過深度訪談於候選員工、同儕和部屬2.建立遴選委員會：透過有海外工作4～5年經驗的經理人所組成3.遴選有先前國際經驗者：4.雇用海外初生的本國裔者視為海外派遣人員：透過這些新成員在地主國的經驗反映在這些新進員工的空白記錄上，以累積對當地的經驗5.審查候選員工的家庭狀況24駐外人員可能面臨的問題1.據統計大約有20％的駐外人員未能做完任期而提前返國。2.即使能熬到任期結束，處於無效率的工作、不愉快的社交生活、甚至瀕臨婚姻破裂狀態中的例子並不在少數。3.CulturalShock是主要原因，其影響有生理層面的性傾向的改變（Changeinsexualdrive）、飲食睡眠習慣的不適應、及心理層面的群眾疏離感、意志消沈、對工作缺乏衝勁、對家人缺乏耐心等。4.任後將面臨另一次的CulturalShock5.任後駐外經驗不受重視，新職位權力小、自主性低且待遇較差，更糟的是，約有近四分之一的駐外人員回任後無適當的職位和工作可做。25一、企業的海外派遣策略和做法1.海外派遣的策略重要性2.與企業人力資源策略的整合程度3.資深管理人駐外經歷普遍程度4.績效評估系統的信度如何？5.駐外人員的挑選、訓練及支援系統的制度化程度26二、企業的海外派遣策略和做法之一海外派遣的策略重要性1.外放是升遷的跳板嗎？2.企業裡的頭頭是否將海外擴張視為企業未來發展的關鍵策略？3.派駐單位是屬於波士頓顧問團(BCG)策略性事業單位(SBU)分類中的金牛(cashcow)、明日之星(star)、芻狗(dog)或是問題產業(question-mark)？4.可否提昇個人在企業內的能見度？5.如果你是菜鳥，除了閱讀公司資料看看財務報表外，不妨多向過來人請教，總之，在搞清楚一切狀況前，別急著答應。27三、企業的海外派遣策略和做法之二與人力資源策略的整合程度1.各企業的人力資源政策與其企業的策略規劃整合程度皆不相同2.從海外派遣前置作業時間的長短來判斷該企業的人力資源策略規劃的制度化程度3.前置作業時間若僅有短短幾天、或一兩個月者，顯示該企業並無一套長遠的國際性人力資源策略，且對海外市場並很不重視；或者是通常皆需一段時間來做規劃的，卻臨時像救火般急著要趕鴨子上架者，這類海外派遣對個人的工作生涯並無幫助。4.不仿向一些提前回任的駐外人員多方打聽，是工作因素還是家庭因素、是長期問題還是突發事件、或是當地的政治因素造成其提前回任的原因，對照自己比較看看，「他都不行，我行嗎？」以供做決定的參考。28四、企業的海外派遣策略和做法之三資深經理人駐外經驗普遍程度1.由資深管理人駐外經驗的普遍性透視駐外經歷在該企業之重要性2.駐外經歷的價值與駐在國及擔任職務有其相關性，有必要去了解資深經理人的海外經歷底細3.現時，有超過三分之二的美國企業的資深經理人並無駐外經驗4.不可忽視未來企業國際化及擴展全球市場的趨勢29五、企業的海外派遣策略和做法之四績效評估系統的信度如何？1.海外工作的績效評估並不容易，標準不易訂定2.一