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2020/5/1216供应链跨职能部门驱动要素的管理供应链采购决策供应链中的定价和收入管理供应链中的信息技术供应链和可持续发展2020/5/1226.1供应链采购决策采购(sourcing)是购买产品和服务的一系列业务流程–选择由谁来从事特定的供应链活动（生产、储存、运输、信息管理等）–自制（in-house）VS外包（outsource）–采购决策直接影响到供应链的效率和响应能力外包：雇用第三方，而不是由公司来执行某种运作–离岸外包：指公司在国外执行某项供应链功能区别第6章–外包？第三方提供的供应链盈余的增加VS使用第三方带来的风险不同企业采取的措施不一样–W.W.Grainger：自己拥有并管理分销中心，从分销中心到顾客的外向运输外包给第三方。–DELL：自2007年开始将零售外包并提高外包给合同制造商的组装业务比例–苹果：通过增加苹果零售店来扩大自营零售业务–摩托罗拉：在拉丁美洲大部分区域使用分销商，在美国则大部分不使用分销商2020/5/123第三方如何提高供应链盈余？产能集中库存集中运输中介的运输集中存储中介的运输集中仓库集中采购集中信息集中应收账款集中关系集中更低的成本和更高的质量：来自专业性和学习能力2020/5/124影响第三方盈余增加的因素规模不确定性资产专用性资产专用性资产专用性低高公司规模小盈余高增长盈余低—中增长大盈余低增长盈余不增长，除非第三方的资金成本更低需求的不确定性低盈余低—中增长盈余低增长高盈余高增长盈余低—中增长如果公司的规模较小，需求不确定性高，并且可以与第三方服务的其他公司合作，那么它将从外包中受益最多。2020/5/125使用第三方的风险流程分离低估协调成本减少顾客/供应商接触丧失内部能力和增加第三方权力泄漏敏感数据和信息无效的合同失去供应链可见性负面声誉的影响2020/5/1266.1供应链采购决策与采购(sourcing)相关的关键过程P440图15-1–供应商评估和评分基于供应商对供应链盈余的总成本的影响对各供应商进行比较–供应商选择和合同谈判应付账款周转天数平均购买价格购买价格范围平均购买数量供应质量和设计能力供应提前期准时交货比率–设计协作产品成本的80%是在设计中确定的–采购以最低的总成本按时下订单并交付产品–采购计划和分析分析不同供应商和零部件的花费，以确定降低总成本的的机会供应商选择-拍卖和谈判供应链采购过程中的拍卖–密封递价最低价拍卖：封闭式报价；最低价者赢得合同–英式拍卖：供应商公开竞价，叫价最低者赢得合同–荷兰式拍卖：拍卖者先报一个低价，然后不断加价，直到有供应商愿意以该价格签合同为止。–次低价拍卖：供应商给出报价，价最低者赢得合同，但合同价格按次低的报价签订供应链合同设计提高产品可获得性和供应链利润的合同回购合同收入共享合同弹性数量合同协调供应链成本的合同数量折扣合同激励代理商的合同两部定价阈值合同促进绩效改进的合同节约分享合同2020/5/12116.2供应链中的定价和收入管理收入管理：在有限供应链资产约束下使用定价来提高利润目标：以合适的价格向合适的顾客销售合适的资产来获利管理策略：差异定价提前下订单的顾客：低价，要求立即运输的顾客：高价长期合同顾客：低价，紧急顾客：高价需求淡季：低价，需求旺季：高价有目标的差异定价是收入管理成功的核心美洲航空公司有效使用收入管理反击并打败大众捷运航空公司收入管理：基于顾客分类、使用时间、产品或产能可获得性的差异定价来提高供应链盈余2020/5/12126.2供应链中的定价和收入管理应用范围产品在不同细分市场中的价值不同•航空座位、旅馆房间、汽车租赁：商务乘客VS休闲乘客产品有易逝性或损耗性•时尚和季节性服装；超市的蔬果；•生产能力、仓储能力、运输能力需求有季节性或其他波动：•旅游景点的酒店通勤铁路：高峰时段VS低峰时段产品同时在大宗订货市场和零星订货市场销售•仓库租赁：整租部分VS租赁；长期VS短期多个顾客细分市场的定价和收入管理例ToFrom是一家卡车运输企业，拥有6辆卡车，运输总产能为6000立方英尺。每辆车每个月固定成本为1500美元，运输能力的需求曲线为：d=10000-2000p。当p=2时，需求d=6000(愿支付2美元及以上的所有顾客)，收入=12000，利润=3000；当p=3.5时，需求d=3000(愿支付3.5美元及以上的所有顾客)；收入=10500，利润=1500。如果不能区分顾客的细分市场（所有顾客来自同一市场）：收入=(10000-2000p)×p;p*=2.5；收入=12500如果可以区分顾客的细分市场（3000单位的需求以3.5美元销售，另外3000单位的需求以2美元销售）：收入=3000*3.5+3000*2=16500，利润=7500多个顾客细分市场的定价和收入管理价格/美元50000需求123452.540002000800060001200010000价格/美元30000需求123453.5400020008000600012000100002020/5/1215多个顾客细分市场的定价和收入管理差异定价可以为公司增加利润要解决的两个问题公司如何区别两个细分市场并且构造定价机制，让一个细分市场比另一个细分市场为产品支付更高的价格多个细分市场的定价公司如何控制需求，让低价细分市场不会消耗掉所有的资源多个细分市场的产能分配通过确认不同细分市场所重视的产品或服务的特点来建立壁垒，以阻止低价市场侵蚀高价市场提前预订、周末晚上停留、低价票的更改惩罚等措施可将休闲旅客与商务旅客分开基于不同细分市场创造一种产品的不同形式：精装书、平装书在相同的基本产品上捆绑不同的配置和服务：流行车型的高、中、低端产品多个细分市场的定价假定存在k个细分市场，需求曲线为：di=Ai–Bipidi是细分市场i在pi下的需求，制造商单位生产成本为c。制造商的目的是选择最大化利润的价格。定价问题可表示如下：没有产能约束时，每个细分市场i的最优价格：如果可获最大产能为Q时1()()ikmiiiiipMaxpcABpπ==−−∑*/(2)/2iiiABpc=+1()0,i=1,2,...,kkiiiiiiiABpQABp=−≤−≥∑两个假设：在价格公布以后，高价细分市场的顾客不会转到低价市场一量价格确定，顾客需求就是可预测的多个细分市场的定价P479例16-1：某制造商有两个细分市场，市场1：较晚下单；需求曲线为d1=5000–20p1市场2：提前至少1周下单；d2=5000–40p2生产成本c=$10/单位如果对两个市场定价相同，价格为多少？如何制定每个细分市场的价格？如果产能约束为4000，如何确定每个细分市场价格？情形1：统一定价总利润=(5000–20p)(p-10)+(5000–40p)(p–10)；p=88.33d1=3233.4，d2=1466.8;最优利润=368166.67多个细分市场的定价P479例16-1：情形2：针对细分市场分别定价•市场1：p1=5000/（2×20）+10/2=130利润d1=(5000–20p1)(p1–10)=2400•市场2：p2=5000/（2×40）+10/2=67.5利润d2=(5000–40p2)(p2–10)=2300•总利润=130×2400+67.5×2300–10×4700=420250情形3：总产能为4000单位•max(5000–20p1)(p1–10)+(5000–40p2)(p2–10)•(5000–20p1)+(5000–40p2)≤4000•(5000–20p1)，(5000–40p2)≥0•Excel求解得：p1=141.7p2=79.2总利润=412083.3差异定价可以比单一定价提高50000多美元的利润有产能约束下,制造商为每个市场制定更高的价格不确定情况下细分市场的产能分配在大多差别定价情况下，低价市场的需求比高价市场的需求先出现。因此，需要为高价市场保留一定比例的产能产能损耗：高价市场实际需求保留产能需求溢出：高价市场实际需求保留产能当高价市场需求不确定时，应为该市场保留多少产能？pL(pH)：低价(高价)市场价格；DH(σH):需求均值（标准差）CH：高价市场预留产能；RH(CH):高价市场边际收入RH(CH)=Prob(来自高价市场的需求CH)×pH最优条件：两个市场边际收入相等，即RH(CH)=pL因此,Prob(来自高价市场的需求CH)=pL/pH1(1/,,)(1/,,)HLHHHLHHHFppDNORMINVppDCσσ−=−=−不确定情况下细分市场的产能分配P481例16-2：ToFrom运输公司服务于两个顾客细分市场市场A的价格pA=3.5，但希望仅提前24小时下单；市场B的价格pB=2，愿意提前一周下单。预计市场A的需求均值DA=3000,标准差σA=1000。应为市场A预留多少产能？如果pA=5，应作何调整？分析：CA=NORMINV(1-pB/pA,DA,σA)=2820当pA=5时,CA=NORMINV(1-pB/pA,DA,σA)=3253P482要点易逝产品的定价和收入管理易逝产品：随着时间推移逐渐失去价值的资产水果；蔬菜；药品；流行时装；生产、运输和储存能力等易逝产品的收益管理策略动态定价：随着时间推移动态地改变价格以使预期收入最大化动态定价对奢侈品适用吗？P486要点超额预售：超订以抵消预订取消超订水平？产能浪费成本：利用这些产能来生产而创造的利润产能短缺成本：必须使用后备资源的成本P488要点因过多的预订取消而导致的产能（库存）浪费VS因过少的预订取消而导致的产能（库存）短缺动态定价销售者拥有Q单位的产品，销售季节分为k个阶段，需求函数为di=Ai–Bi×pi销售者的目标函数为：约束条件：1()()ikmiiiiipMaxpcABpπ==−−∑1()0,i=1,2,...,kkiiiiiiiABpQABp=−≤−≥∑两个假定：可以预测随着时间推移顾客对价格的反应顾客不会因为预期的价格变化而改变自己的行为动态定价例16-3零售商拥有400件滑雪大衣，采购成本=100。冬季3个月的需求分别为：d1=300–p1,d2=300–1.3×p2,d3=300–1.8×p3。问题：如何在3个月内对价格调整以使收入最大？如果收取固定价格，该价格为多少？动态定价可以增加多少收入？情形1：零售商的目标函数：Max[p1×(300–p1)+p2×(300–1.3×p2)+p3×(300–1.8×p3)]约束条件:(300–p1)+(300–1.3×p2)+(300–1.8×p3)≤400300–p1,300–1.3×p2,300–1.8×p3≥0情形2：零售商的目标函数：Max[p×(300–p)+p×(300–1.3×p)+p×(300–1.8×p)]约束条件:(300–p)+(300–1.3×p)+(300–1.8×p)≤400300–p,300–1.3×p,300–1.8×p≥0用动态定价估计进货量例16-4：以上例中零售商为例。采购成本=100。冬季3个月的需求分别为：d1=300–p1,d2=300–1.3*p2,d3=300–1.8*p3。该零售商在季初应购进多少件滑雪大衣？如何在这3个月内定价以使总利润最大？分析：零售商的目标函数：Max[p1×(300–p1)+p2×(300–1.3×p2)+p3×(300–1.8×p3)]–100×Q约束条件:(300–p1)+(300–1.3×p2)+(300–1.8×p3)≤Q300–p1,300–1.3×p2,300–1.8×p3=0,Q≥02020/5/12256.2供应链中的定价和收入管理季节性需求的定价和收入管理策略：在高峰时期制定高价，在非高峰时期制定低价，从而将需求从高峰时期转移到非高峰时期万