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1塑造经理（内部培训教材）山东常林机械集团人力资源部2名人谚语今天的领导干部就是明天的职业经理但要经过培训————刘光超3写在前面职业经理的能力不是由经验和知识自然演变而来，也不能全靠摸索。他们需要实践的磨练，但更需要专业训练。而集中的职业训练可以比较迅速地使其具备岗位能力。现在国际上已有规范，职业经理应具备的十二项企业行政工作能力为：新思维能力电脑操作能力组织能力预算控制能力驾驭市场能力指挥能力程序控制能力激励能力培训能力人员招聘与任用能力法律、法规应用能力检查反馈运用能力4第四章组织能力本章详细讲述了五大能力，即：1、机构设置能力2、岗位设置能力3、述职能力4、职责界定能力5、临时任务组织能力6、调整能力5第四章组织能力第一节机构设置能力目的：1、能够分析、评价企业机构图2、能制定主要部门的职能重点：1、找出企业机构图中的错误或不当之处，并说明原因。2、确定部门的主要职能和兼管职能。难点：1、提出修改意见。2、概括确定部门本职，做到既无重叠又无空白。6第四章组织能力第一节机构设置能力（一）开列功能清单1、基本要求列功能单要按照企业标准模型，根据项目需求和生产需求来列。企业标准模型起提醒作用。如，企业标准模型提示企业应该设一个科研中心，但设与不设，在于你所在企业是否有科研项目或科研需求。2、步骤如下（1）调查行业先进企业的机构设置情况；（2）比较本企业和所调查企业的一同，以及特殊需求，对功能进行增减；（3）把功能按性质分类；（4）列出企业运作所需的所有功能；（5）了解企业对管理树设计的要求和为保证企业运作所能提供的条件。7第四章组织能力第一节机构设置能力（二）画出机构图企业的机构是企业的结构框架，其设计必须遵循正确的设计原则，采用科学的设计步骤，只有这样，才能保证企业的正常运作。1、设计原则（1）一个上级的原则（2）既无重叠又无空白的原则（3）责权一致的原则2、设计步骤（1）开列功能清单。（2）汇总功能，按功能性质分类，初步划分出部门。（3）确认主控制点，建立部门间的控制关系。方法：1）列出功能流程图；8第四章组织能力第一节机构设置能力2）分析流程并找出关键环节；3）预测整个流程可能出现失控的情况发生频率；4）确认主要控制点，建立部门间控制关系。5）根据部门应实现的功能，考虑已安排好的部门有无重叠或空白，有要进行拆分或补缺。6）设定部门级别。方法：1）预算总人数，确定企业规模大小；2）第一、第二层面，接管理幅度6—8人的标准，如果直接下属部门的个数远高于标准，直接上级部门就升一级，远低于标准，该上级部门就降一级；3）基层分级主要根据工作性质和工作的重要程度。9第四章组织能力第一节机构设置能力（6）对部门工作量进行测算。方法：1）查找国家对某部门工作量的有关规定2）若有，按规定测算3）如无，可根据经验或同行业先例，最好是国外同行业或大企业的工作量情况来测算企业某部门工作量是否合适；（7）进行部门调整。方法：1）根据部门工作量大小，提出几种可选方案；2）对方案进行权衡论证，决定方案，调整部门。（8）确定机构图。（9）试运行。在试运行过程中，结合企业实际，再进行调整，但一定要谨慎。10第四章组织能力第一节机构设置能力（三）制定部门职能一个企业，组织建设最基础的工作就是部门设置。由于企业根据功能设置部门，就使得每个部门有了自己特定的功能。我们要制订一个文件来描绘这个特定的功能，这个文件就叫部门职能。简言之，部门职能就是指：这个部门在这个企业里到底是干什么的。1、部门职能格式（1）部门名称（2）上级部门或直接上级（3）下属部门或下属岗位（4）部门本职（5）主要职能（6）兼管职能（可没有）11第四章组织能力第一节机构设置能力2、如何制订部门职能第一步，先确定部门名称。（P302-303页）第二步，确定该部门的直接上级或上级部门。（P303页）第三步，明确下属部门或下属岗。（P303-304页）第四步，概括、确定部门本职。（P304页）第五步，参照国际惯例、行业传统，确认主要职能。（P304页）第六步，根据企业实际，确认兼管职能。（P304-305页）3、注意事项：（1）部门的职能互不重叠（无重叠）。（详见P305页）（2）部门的职能互相衔接（无空白）。（详见P305页）（3）企业内部不能有两个职能相同或类似的部门。（详见P306页）12第四章组织能力第一节机构设置能力训练（一）训练准备1、训练方法（1）演示法（2）小组讨论法（3）模拟演练法2、资料准备该公司是集科研、开发、生产为一体的食品生产企业，总公司下设A、B、C三个分公司，产品畅销全国。为管理方便，该公司将全国市场划分为A、B、C、D四个大区因彼此距离较远，分别收款，独立核算。但三个分公司的产品统一销售。公司资产总值一亿元人民币，公司现有员工1800人。分五个管理层次：企业现有机构图如下：（P307页）13第四章组织能力第一节机构设置能力（二）训练步骤1、评析企业机构图训练步骤（1）教练示范，带领学员依照下列步骤对某一公司的机构图进行分析评判，并提出修改方案。1）看机构图中每个部门是否只有一个直接上级，但财务部必须有两个直接上级。2）管理幅度是否合适。3）机构图中各部门职能从名称上看有无重叠和空白现象。4）部门名称是否符合国际惯例，或是否与部门职能相一致。5）对于关键环节有无内部控制机构。6）管理层次是否适度。（2）教练给出对该能力的评判标准。（3）把学员每4人分成一组。（4）教练分发A公司的背景介绍及机构图。（5）学员进行小组讨论，按分析评价步骤进行讨论分析。（6）针对已指出问题，提出小组修改方案。（7）每小组选一名代表说明评价结果。（8）教练参照评判标准按标准答案对小组评价结果进行考评。14第四章组织能力第一节机构设置能力2、主要部门职能的制定训练步骤（1）教练示范，学员在教练的带领下按下列步骤共同制订一个部门的部门职能，给出评判标准，进行评判。1）在机构图中选定5个常规部门；2）讨论选定的部门应有什么职能；3）界定选定部门与相邻部门之间的职能；4）确定名称和部门本职；对内——与职能一致对外——符合国际惯例，不引起误解5）确定主要职能；要尊重行业传统，特别是国际惯例，经理人员不能随意更改，最好参照西方先进国家行业先进企业的主要职能。15第四章组织能力第一节机构设置能力6）确定兼管职能；对于兼管职能经理人员可以讨论决定，但一定要与部门本职工作有关，特小企业例外。这一项根据企业需要可有可无。注意：制定部门职能时要考虑部门间的制约和服务关系。（2）把学员每4人分成一组；分派角色；制订者、专家、领导和监督者。（3）小组内每个人在机构图中分别选一个各自不同的主要部门，并制订部门职能。（4）依次序轮换（如图所示），按考核标准进行考评，并交换意见。（详见P310页）（三）效果评估（详见P310-311页）16第四章组织能力第一节机构设置能力（四）注意事项：1、职业经理要会平西企业机构图和岗位图。2、能够使用组织系统制作软件设计、修改企业的机构图。3、知道如何对工作量进行测算。4、会通过估算人力成本，对机构图和岗位图进行调整。5、能够根据工作需要，提出调整岗位设置申请。选学知识（详见P312-349页）17第四章组织能力第二节岗位设置能力目的：1、能够分析评价企业的岗位图。2、具备为直接下级制订岗位描述的能力。重点：1、找出企业岗位图中的错误或不当之处，并说明原因。2、确定直接责任，领导责任和主要权力。难点：1、提出修改意见。2、确定岗位的本职工作，做到既无重叠又无空白。18第四章组织能力第二节岗位设置能力（一）确定岗位名称的要求1、岗位名称要体现岗位级别和岗位属性（P351页）2、岗位名称尽可能和国际接轨（P351页）（二）岗位设置的原则1、整体性原则2、既无重叠又无空白的原则（P352页）（三）岗位设计能力原则：先定岗后配人1、企业中所有岗位在岗位图中都能找到自己的位置；2、岗位图中的每个岗位，对企业来说都是必须的；3、在岗位图中不能找到自己位置的人，不能在企业里发号施令，甚至根本不能存在；4、部门以下管理岗位只表现正职（P352-354页）19第四章组织能力第二节岗位设置能力（四）定岗定岗就是为企业的每个人确定一个适合的岗位（或叫位置），但绝不是因人设岗。（五）设计岗位图1、原则（1）一个上级（2）既无重叠，又无空白（3）责权一致2、设计步骤（1）细分功能：1）参照部门职能，列出该部门应实现的所有功能；2）根据工作性质和机构图对功能进行细分。（2）确定岗位之间的关系（主要依据机构图）20第四章组织能力第二节岗位设置能力（3）设计控制点线：例如（P355页）（4）确定岗位级别1）参照机构图中的部门级别和工作的重要程度；2）对第一、第二层面经理，按“管理幅度6人为最优”这一标准，调整级别。远多于6人，就升一级；远低于标准，就降一级。3）员工级再按工作性质，分员工一级、员工二级、员工三级等；例如（P356页）4）模拟分级；5）参照行业级别设置情况，依据以上各点估算一下大致分多少级，并测算管理人员和非管理人员的比例，如果比例过大，要减少管理层次，降低级别；6）根据岗位工作的重要程度和部门工资总额，调整级别；21第四章组织能力第二节岗位设置能力7）确定岗位级别。（5）设计岗位图初稿。可对照机构图和部门职能，在以上5点的基础上，设计出初稿，但由于初稿主要是依据功能设计的，必然是岗位过大，所以，必须进行调整。（6）估算人力成本。估算人力成本要考虑级别、岗位、编制、行业岗位工资水平和人才、人力市场价值等因素。（7）核算岗位工作量，设定编制。设定编制主要考虑工作量。还要考虑工作的时空需求和控制点。例如（P357页）（8）依据6、7的结果决定岗位图中岗位调整，兼、并、增、减。如果某一岗位工作量过少，不能达到满负荷，可将这两个岗位兼并，但必须注意：一定不能破坏控制关系。例如（P357页）22第四章组织能力第二节岗位设置能力如果某个岗位工作量过大，可扩编，而扩大编制后仍然很大，就可增岗。如果按现有已确定的岗位和编制估算出人力成本过高（超预算），则或缩编或并岗或撤岗。当然以上仅列出3种情况，实际还有很多种，但总之是要达到：功能越全越好，用人越少越好，人力成本越低越好。（9）确定岗位图。（10）报上级（一般是董事会）批准。在报批的过程中，设计负责人还要与董事会成员进行讨论，根据企业实际情况及企业要求再进行调整。23第四章组织能力第二节岗位设置能力（六）制定岗位描述岗位描述确定了企业每个成员的工作责任和他们在企业中所处的位置。岗位是组成企业管理的每一块砖、每一个部件，组织系统表上的每一个方框都表示岗位，针对每一个岗位还必须有一份岗位描述。1、制定原则（1）无重叠原则：（2）无空白原则：（P358页）2、管理人员岗位描述格式岗位名称、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、领导责任、主要权利、管辖范围、岗位素质常模（详见P358-359页）3、制订要求（1）岗位名称（2）直接上级（P360页）24第四章组织能力第二节岗位设置能力管理是一连串直接上级实现的。直接上级：雇主、老师、教官、同一战壕、你眼中最小的官、只大一级、叫你干活、要求你、批评你、离你最近。（3）直接下级直接下级指组织系统表上每个岗位下方指挥线所联结的岗位。一个人不管什么职务都是夹在直接上级和直接下级之间，直接上级决定你的命运，判定你工作的成败。你的任何权利其实都是向直接下级下达指挥命令。那么他们就是你的左膀右臂。他们的工作完成与否、他们工作的好坏，直接关系你管辖的整个部门的工作绩效。（4）本职工作本职工作就是一个岗位的