广西新港湾组织及

2003年7月高科技行业广西新港湾组织结构及人力资源诊断思路内部机密1新港湾存在以下两个方面的管理问题:做什么－发展战略问题–许多企业对于长远的发展战略考虑很多,但是具体到科学化地明确投资的方向和保证管理如何与企业的长远战略进行有机的结合方面并没有很成熟的考虑和可操作的方案怎么做－管理模式问题–缺乏以业务为驱动的管理流程–销售渠道和人力资源安排不得法,成本高而效率一般–企业的财务管理功能偏重于事后管理，难以做到事前预警和决策支持–公司治理不规范，相关利益主体的责、权、利不合理、不匹配，从而制约决策质量、效率–公司总部仍援用机关的管理方式方法，已不适应业务项目化趋势–总部和各项目部的功能定位和管理结构不清,造成管理不顺和资源浪费–对于总部各职能部门和项目部的绩效考核没有很好的办法,延伸到管理时缺乏深度和针对性–公司没有完善的人力资源管理系统内部机密2•保持成本优势•发现和投资新的增长机会•改变渠道结构•继续扩张•威慑新的竞争者•投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍•撤出•发现新的成长机会•加盟市场领先企业•提高质量和服务•寻找合作伙伴•发现并服务市场特殊需求低低高高市场增长市场份额业务拓展策略和运营管理模式•各项业务的吸引力、可行性、实施排序和策略定位•现有资源的差距与获得的手段•相对应的组织和运营管理模式的建立1在哪里竞争？要达到什么样的目标？3以什么样的组织和营运模式进行竞争？对新港湾来说，确立新的发展战略，建立实施这个战略的组织和治理结构以及相应的运营模式已经成为关键2我们缺乏什么资源？如何获取？细分市场机会内部机密3设想各项可能的业务内容增加新产品增加分销覆盖度代理其他品牌其它增值分销服务加强咨询服务……预测各业务市场潜力评估竞争激烈程度确定各业务的吸引力确定各项业务的经济和社会效益各类业务成功所必要具备的能力新港湾现有的能力–营销-销售-供应链-信息系统-财务等-IT咨询-系统集成各项业务的吸引力选择优先发展的业务核心业务内容与新港湾的能力的比较“情况分析”“发展战略”“财务模型”“前期市场调查”-++-明确新港湾今后应该发展的主要业务方向这个业务发展战略的财务模型组织和运营模式的设计第一个关键问题：在哪里竞争？弥补资源差距的方法和计划内部机密4第二个关键问题：如何得到必要的竞争能力？企业发展策略设计企业发展策略设计“差距性分析”DCReplenishmentStoreReplenishmentVendorFlowProgramsReturnsAuthorizationPerformanceMeasuresIssuesBasicDevelopingWorldClassValueofClosingGapIncreasedvendornegotiationleverage;reducedsupplychaincostBettercontrolofinventoryvs.instocktradeoff;reducedstorelaborReducenonvalueaddedactivities;optimizeresourceallocationacrosssupplychainIncreasesellthrough;reducesupplychaincostCreate揺nterprise?viewofsuccessBuyandflowdecisionsmadewithknowledgeofsupplychainimpactAutomaticreplenishmentwithstorecontroloflocalmarketorstrategiccategoriesAdvancedEDIusedwithmosttradingpartners.Valueaddedservicesperformedbymostcapablepartner;proactivelycommunicate&resolveperformanceissuesProactiveproductlifecyclemanagementemployedtoreducereturns,netproductprofitabilitySharedmeasuresacrosssupplychainSomeconsiderationofeconomicbuysandlogisticscostCentrallycontrolledthroughautomaticreplenishmentExperimentingwithadvancedEDI,ECR;pushingvalueaddedservicesupthesupplychain;measurevendorperformanceReturnauthorizationsmadewithknowledgeofsupplychaincostsCustomerfocusedmeasuresTraditionalOPortimesupplyStoremanagesorderquantitiesandfrequencyUseofbasicEDIP.O.sandinvoicesLimitedknowledgeofsupplychainimpactInternallyfocusedmeasuresGapAnalysis-VendorsGapAnalysis-MerchantsGapAnalysis-DistributionCenterGapAnalysis-StoreBackroomGapAnalysis-SellingFloorGapAnalysis-CustomerRequirements“借用”能力(联盟)？较为灵活－速度快－低风险－易于抽身－难以控制“购买”能力？－安全、可靠－通过整合新思想引发创新－难以整合自我建立？－易于整合－利用自有能力－价值创造较慢“能力建立计划”-战略定位-业务流程与管理水平-组织机构和人力资源-技术-财务能力内部机密5第三个关键问题：以什么样的组织和运营模式进行竞争？企业发展策略设计详细的核心业务流程分析最佳营运模式的分析及改进目标愿景的形成关键流程概念设计关键流程细化及培训设计流程化管理的培训企业组织结构回顾组织与人力资源现状调研高层次组织结构设计内部机密6对新港湾的内部诊断根据企业运作的自身特点，按照战略，治理结构和组织架构、内部运营和支持职能三部分进行深入剖析运输仓储销售和渠道品牌营销OEM和OEM采购企业战略治理结构人力资源管理流程财务管理组织结构客户服务信息技术开发与产品化公司战略、治理结构和组织结构内部业务运营支持功能•内部访谈•外部客户访谈•国内外竞争对手比较研究了解现行管理体制，既为了吸取新港湾以往的成功经验，同时也是为了了解新港湾应对未来严峻挑战的竞争力内部机密7战略、治理结构和组织结构层面的评估内部机密8我们认为战略、治理结构和组织结构的具体内容包括战略公司治理结构组织结构整体发展战略各业务单元之间的支持和相关性战略方案的可实施性公司自身管理定位治理体系的制度化投资和运营风险管理职能部门的支持和职能对各个业务单元的考核组织结构的合理性部门职能部门间的沟通和协调岗位职责企业文化内部机密9优秀而完善的企业战略能够帮助企业认清发展方向，业务组合，并提出具体的、多层面的量化指标和具体的战略实施手段1.公司使命2.优先发展的业务3.业务目标:-综合性的-各业务领域的4.竞争优势5.关键能力•业务和资产的重组•业务流程和主要流程的行业最佳业务实践•组织保证-宏观结构-人力资源•资源的来源-全部IPO-战略联盟-JV-借款的方式6.如何来实施其战略•在企业战略引导下的业务定义、范围和覆盖面•市场定位•公司的独特能力•共享的企业价值•业务和市场组合•优先发展的业务和优先服务的客户•有增长潜力的业务领域和客户有增长潜力的业务领域和客户•财务目标(EBIT2，ROE3，COS4，ROS5，总资产回报率，整体利润率，应收帐款达帐率，资金周转率)•战略目标(市场份额等)•内部目标(SG&A%6，等）•客户(市场分类，CSI7)•人员资本•价值定位•与竞争者的区别•产品/服务•市场定位(品牌、定价…)发展战略1.EBIT(EarningBeforeIncomeTax)：税前利润2.ROE(ReturnofEquity)：净资产回报3.COS(CostofSales)：销售成本4.ROS(RevenueofSales)：销售收入5.SC&A%(SalesGeneralService&Administration%)：销售管理费用比例1.CSI(CustomerSatisfactionIndex)：客户满意指数•强有力的渠道管理•强大的产品开发能力•有效的市场营销•必要的社会资源保证战略公司治理结构组织结构内部机密10缺少明确的战略定位和发展目标、清晰的业务之间的业务组合策略以及战略方案实施过程中的缺位是新港湾在战略层面面临的三大主要问题0123归类核心问题问题表现1最佳做法整体发展战略缺乏明确的自身定位和发展目标，以及明确的核心支持业务多年以来，新港湾始终没有明确主要业务和核心业务，以及明确的业务亮点公司计划为各事业部、参控股公司的简单汇总，缺乏总部层面的目标和实施计划公司没有明确的发展战略和核心业务－导致部门之间的相互竞争和内耗明确的企业发展远景和量化的指导目标；战略目标能够阐述清楚希望达到的目标、实现的途径和方法；战略规划是一个滚动规划，每年定期对其进行必要修订业务组合虽然形成了自有品牌、代销和IT服务三个主要业务，但具体的业务领域，特别是IT服务方面缺乏清晰的业务组合事业部门之间利益分配困难系统集成力量分散在各个事业部或者子公司，缺乏有效组合，没有形成合力，部门之间相互竞争公司产品多，但没有协同效应，业务没有彻底分开明确的各业务远景和量化目标；业务目标明确界定各业务的战略、业务和财务指标；业务组合的建立基于对各业务成长性和未来市场机会、竞争情况和自身实力的综合分析；战略方案的可实施性战略规划缺少实施过程中的监督和实施后效果评估在企业运行过程中，基本上没有对战略方案的实施进行跟踪和考核有明确的评估标准；有明确的人员负责，并为公司员工所理解、认可和熟知；战略方案包括全面的保障措施和变革管理计划战略公司治理结构组织结构最佳实践注解：1问题表现主要通过内部访谈和毕马威管理咨询的观察获得内部机密11时间财务部企划部市场部每年10月初总裁办公会各职能部门开始启动年度计划制订1A财务总监业务主管副总裁确定事业部经营计划上报要求主管副总裁审核经营计划编制手册下发各事业部审核经营计划不通过确定公司费用预算编制方法事业部经营计划编制手册通过不通过通过审核经营计划不通过修订部门计划参与确定事业部年度经营计划事业部职能部门费用预算计划表编制事业部年度经营计划制定部门及主管职能全年预算报送财务部审核部门预算B通过不通过0234567891011121314151617事业部年度经营计划经营计划报送企划部并且缺乏行之有效战略规划流程和组织保证战略公司治理结构组织结构说明目前，新港湾缺乏有效的年度战略规划流程和制度，公司计划为各事业部、参控股公司的简单汇总，并且缺乏总部层面的目标和实施计划预算的体系不够合理，预算的归集不合理，权责不配套、预算标准的制订缺乏科学性虽然设立了专门的企划部负责公司战略和规划的制定实施工作，但在实际运作过程中没有专门的负责部门，企划部、财务部、证券投资部分别负责对事业部、职能部门和参控股公司的接口，人为地增加了复杂性年度经营计划、预算编制流程1资料来源：1流程调研访谈内部机密12对开展多元化经营的公司，战略目标的实现还需要清晰有效的公司治理结构和公司总部定位作为制度上的保证战略公司治理结构组织结构运营者战略性控制者战略设计者资金投资控制者运营方面战略计划战略导向资金投资要求达到的集团干预的性质相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统•力度/风险/决