总裁组织管理与建设

总裁组织管理与建设北京影响力北京影响力企业管理有限公司2刘永忠中国管理培训行业金牌经理人北京影响力企业管理有限公司董事总经理，北京春风智慧投资咨询有限公司执行董事，多家集团公司总裁顾问；总裁组织管理与建设讲师简介忠诚组织建设金牌讲师，擅长于组织管理和市场营销策划，“忠诚组织建设”理论的倡导者和实践者；15年营销经验、10年团队管理和讲师经历，帮助近百家企业做过策划和咨询，深受业界好评。风格：非常、非常实战。3总裁组织管理与建设目标：了解企业管理与建设的核心要素及规律，为企业健康成长奠定基础。目的：培养优秀的企业组织经营管理者，避免出现企业管理的常识性错误。收获：掌握企业组织经营与管理的正确方向和规律，进一步提升企业经营绩效。要求：空杯心态积极参与反思践行时间：14小时4总裁组织管理与建设股东组织管理与建设中层组织管理与建设员工组织管理与建设股东组织管理与建设股东组织管理与建设股东组织管理与建设本部分提纲一、合伙企业公司治理结构二、合伙企业公司高层构成三、董事会关键职能四、公司股东之间股权分配五、公司股东之间的冲突六、公司股东冲突协调七、公司股东退出机制公司治理结构的目标：保证股东利益最大化，防止经营者对所有者利益的背离。股东组织利益冲突利益协调退出机制一、合伙企业公司治理结构股东董事会投票权红利公司（管理层和物质资本）雇员债权人供应商顾客监督权股权资本薪金劳动债权资本利息投入市场价格产品和服务市场价格股东组织利益冲突利益协调退出机制股东组织利益冲突利益协调退出机制股东大会（由全体股东组成）监事会经理层（经营权）战略审计提名……考核董事会秘书董事会专门委员会二、合伙企业公司高层构成董事会–要求达到价值最大化并保护权益–评估集团公司的业绩–代表股东的利益–监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理–任命总裁，评估后继工作–监督高层管理薪酬方案–帮助制定和批准长期战略–确保公司发展并评估管理层–负责公司日常运作股东董事会管理层明确区分董事会和管理层的责任股东组织利益冲突利益协调退出机制高层之间的分工合作合伙企业股东的合作要素股东组织利益冲突利益协调退出机制价值观相近资源互补实力相当稳定合作三角法则股东组织利益冲突利益协调退出机制商业环境方面的知识对董事会的认识经验/多种观点对工作的参与、个人素质/技能独立性有关本公司的知识关键、独立的判断（质询管理层）董事会成员综合能力要求必须平衡知识上的贡献和相对的独立性；允许董事质询管理层但要有度。股东组织利益冲突利益协调退出机制三、董事会关键职能高管薪酬设计实现公司战略规划评估总裁业绩考核董事层股东组织利益冲突利益协调退出机制1、实现公司战略规划1、了解行业基本情况2、构建战略3、监督战略性里程碑的实现4、与股东及其它利益相关者沟通股东组织利益冲突利益协调退出机制第一年12月(在第二个财政年度之前)制定总裁的岗位说明建立标准/流程流程自此开始第一年12月第三年1月份评估、讨论批准目标采取下一步方案第三年1月份(或第二年公司财务状况结果出来时)建立业绩目标、手段及方法评价总裁的业绩和总裁讨论评估结果2、评估总裁业绩股东组织利益冲突利益协调退出机制•后备人才•制定领导层后继计划•考核•评判高级管理人员业绩•薪酬•制定激励高层管理人员的薪酬方案3、高管薪酬设计董事会保证总裁/高层管理人员发展和后继计划到位，并每年进行考核董事会设计正式流程来考核总裁/高层管理人员，每年对其业绩进行考核薪酬应与个人和公司业绩相挂钩董事会审计/签署/管理薪酬方案股东组织利益冲突利益协调退出机制制作评估表确定评估标准流程从此开始评估董事会及董事采取下一步行动分发评估表评审及讨论报告(评估结果)汇总结果，撰写报告4、考核董事层股东组织利益冲突利益协调退出机制四、股东之间股权分配分配原则合理决定稳定分配形式分散化股权集中化股权合伙企业股份安排的秘诀：股东组织利益冲突利益协调退出机制股份奇数权力制衡为了吸引优秀人才，不论是家族企业还是合伙企业，都会拿出部分股份给予部分高级人才，按照通常的规则是，70％~80％由创业者拥有，其余20％~30％由高级人才拥有。他们享受相应的投票和分红的权利。股东组织利益冲突利益协调退出机制1、定时：股改时间、分红时间2、定额：拿出多少股份3、定类：身股还是银股4、定员：针对哪些人分5、定规：保密规则（不传、不争议、少说多做）股改十定6、定价：银股价格确定7、定变：身股转银股条件离职股份处理8、定案：股东私益预测表团队收益平衡表9、定权：股东会、董事会、管理层规则10、定分：一定要分，不可贪婪1、冲突的三种形式股东与公司的冲突股东与股东的冲突股东与管理者的冲突股东组织利益冲突利益协调退出机制五、股东之间的冲突2、股东的冲突原因：利益的不均衡性信息的不对称性风险的不平等性思路的不一致性价值观的相佐性股东组织利益冲突利益协调退出机制六、股东冲突协调股东组织利益冲突利益协调退出机制学习让步激励退出沟通因资金、迁徙、精力、转行，或者因股东之间产生矛盾，无法继续合作而要退出所形成的机制。退出机制是公司章程中重要组成部分，也是保证企业存续的关键部分。股东组织利益冲突利益协调退出机制七、股东退出机制1、股东退出的影响性：对公司的影响对股东的影响对债权人的影响股东组织利益冲突利益协调退出机制2、退出机制的考虑重点：退出事由的确定范围；退出股东的竞业禁止时效和违约赔偿；退出股权价值的确定方法；退出股金的支付方式和期限；退出机制的修改程序股东组织利益冲突利益协调退出机制股东组织利益冲突利益协调退出机制案例分析：总经理是如何解决高层冲突的?原则士气双赢股东组织利益冲突利益协调退出机制贪污1332高层管理者的三条职业高压线渎职公然对抗案例启示管理者经过专业化训练是解决问题的基础！股东组织管理与建设本部分内容回顾一、合伙企业公司治理结构二、合伙企业公司高层构成三、董事会关键职能四、公司股东之间股权分配五、公司股东之间的冲突六、公司股东冲突协调七、公司股东退出机制股东组织管理与建设谢谢大家，下节再会！中层组织管理与建设中层组织管理与建设中层组织管理与建设本部分内容提纲一、同质化时代的思考二、企业成功路径探源三、中间骨干的价值观四、中间骨干忠诚度的培养五、中间骨干专业度的培养六、熬鹰计划七、企业总经理的普遍缺失思考:产品同质价格同质市场同质企业如何取得成功同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失领导者想什么?•经营---将来时---方向•管理---现在时---路径同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失成功路径:打造一支核心高效的骨干队伍同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失团队的核心：共同的价值观共同的目标同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失培养中坚骨干：从价值观与目标上开始同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失忠诚专业中坚骨干的基本价值观:+同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失组织中最重要的价值观:忠诚同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失忠诚：1.忠诚于职业真正的骨干是经的起利益诱惑的!2.忠诚于公司关键是公司忠诚于员工同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失育养薪金福利奖金成长能力心智同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失忠诚3.忠诚于客户条件:企业自身能力范围之内4.忠诚于家庭承担基本责任同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失忠诚的组织队伍是企业成长的前提！结论：同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失专业的思维1.事业而非职业凡事主动是事业成就的基础2.简单坚持绝招来自于重复3.即知即行知道了并不是你的，悟到了才是你的同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失专业的思维4.循序渐进时间是最好的磨刀石5.制度化运作没有规矩不成方圆同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失拥有经过专业训练的管理者方能有完善的管理！结论：同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失价值观专业度性格同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失价值观性格学习力前任领导评价人品从业时间所取得成绩慧眼识鹰同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失123456信任但不放权；基层磨练、观察了解；领导者的言行影响，借助第三方传递；适时沟通，软硬兼施；团队信息，及时反馈；突发事件处理。同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失熬鹰的核心是让组织的血型成为这只鹰的血型！结论同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失目前总经理运作企业的普遍缺失1、事务性繁忙忽略对骨干的培育2、团队运作管理路径理解不全3、缺乏系统的管理思维培养骨干是重要而不紧要的事,是日常行为规律早已存在,不要用鲜血换常识决策失败最大的原因:考虑问题不系统同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失中层组织管理与建设本部分内容回顾一、同质化时代的思考二、企业成功路径探源三、中间骨干的价值观四、中间骨干忠诚度的培养五、中间骨干专业度的培养六、熬鹰计划七、企业总经理的普遍缺失中层组织管理与建设谢谢大家，下节再会！员工组织管理与建设员工组织管理与建设员工组织管理与建设本部分内容提纲一、员工角色定位二、有效的激励三、开展业务竞赛四、实施业绩考核愿景塑造薪酬与激励落脚点：推动员工业务发展士气提升岗位能力提升角色定位员工激励业务竞赛业绩考核角色定位员工激励业务竞赛业绩考核下达指标并不能成为结果，只有将目标付诸行动，并在行动中争取有效的方法才能确保目标的实现。角色定位员工激励业务竞赛业绩考核激励竞赛考核角色定位员工激励业务竞赛业绩考核（一）激励角色定位员工激励业务竞赛业绩考核为什么人们会有良好的绩效表现对能力的自信+X工作绩效表现模式对成功可能性的自我期许工作绩效表现工作动机X)()能力(技巧意愿（激励）=角色定位员工激励业务竞赛业绩考核技巧x工作动机x对成功可能性的自我期许=工作绩效表现技巧工作动机自我期许工作绩效表现高10低0XXXX角色定位员工激励业务竞赛业绩考核技巧x工作动机x对成功可能性的自我期许=工作绩效表现技巧工作动机自我期许工作绩效表现高10低0XXXX角色定位员工激励业务竞赛业绩考核培训激励让下属提升绩效的方法技巧提升意愿提升角色定位员工激励业务竞赛业绩考核一、外在激励指外在环境给予其的满足感。如工资、提升地位、安全感等，是满足较低层次的需要。角色定位员工激励业务竞赛业绩考核二、内在激励指一个人由于工作成绩良好，达成目标而自我激励，是自我实现和其他高级需要的一种满足。目标设置论：目标是人们知道他们要完成什么工作以及必须要付出多大努力才能完成。角色定位员工激励业务竞赛业绩考核（二）竞赛角色定位员工激励业务竞赛业绩考核案例分析：有人说：在一个业务团队中有５％的高绩效人员不需要做任何的奖励都能产生好的业绩，有２５％的绩差人员无论采用何种方式竞赛都不能产生好业绩．所以竞赛只是为高绩效人员而定的奖励活动，对业务推动并没有太大作用.你认为竞赛有用吗？角色定位员工激励业务竞赛业绩考核竞赛的好处：竞赛的确能刺激业绩，带来大量新业务；竞赛能够推动业务员创造比平常更好的业绩；竞赛可以增添戏剧化、悬疑、有动感的气氛，可加强投入感；竞赛可以鼓励业务员增进销售知识和技巧；竞赛可以扩展业务员的极限；竞赛可以培养业务员竞争意识和信心；竞赛可以培养出有魄力的业务员。角色定位员工激励业务竞赛业绩考核竞赛竞赛主题竞赛过程掌控竞赛成本竞赛目标竞赛结果预测和评估竞赛对象-----竞赛所要考虑的因素角色定位员工激励业务竞赛业绩考核竞赛后竞赛期间竞赛开始竞赛前角色定位员工激励业务竞赛业绩考核好的竞赛方案会有好的结果出现角色定位员工激励业务竞赛业绩考核（三）考核角色定位员工激励业务竞赛业绩考核完成本职工作是基本职责。12淘汰不适应人员。3降低公司成本。角色定位员工激励业务竞赛业绩考核结论:角色定位员工激励业务竞赛业绩考核员工组织管理与建设本部分内容回顾一、员工角色定位二、有效的激励三、开展业务竞赛四、实施业绩考核1、只要企业不关门，总有一天会遇到：困难、挫折、危机甚至倒闭，无非是时间不确定而已。2、企业连续两年以上出现销售额上升而利润下降，说明商业模式需要调整。3、企业要做大靠钱财，企业要做强靠人才。4、竞争环境下企业最大的危险是：关键员工与企业是纯业务关系。课程总结5、企业经营的安全性比发展性更重要