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《当好新经理》主讲人：孟凡向第一单元第三单元第二单元自我管理课程概述人员管理工作管理1、角色认知2、职业态度1、人员沟通2、人员辅导1、工作目标设定与计划2、工作追踪与反馈第一单元第三单元第二单元自我管理课程结构人员管理工作管理自我管理角色认知职业态度职务代理人故事：从卖油条的个体户说起委托－－代理股东会－－董事会－－经营班子－－中层经理4项职业准则•你的职权基础是来自上司的委托或任命；•你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；•服从并执行上司的决定；•在职权范围内做事。管理是什么？视频：修女也疯狂管理是什么？管理者要让下属意识到工作的价值和意义！管理就是把合适的人放在合适的位置上！主管不但向下属要结果，更要教给下属方法！训练才能有素！好孩子是表扬出来的，好员工是赞美出来的！没有完美的个人，但一定有完美的团队！……经理人作为管理者的职责决策信息的提供规范流程的优化下属绩效的改进目标任务的管理人才梯队的建设团队氛围的建设牧羊人vs领头羊类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层领导206020基层领导702010工作重点分配能力层次管理能力(决策)人际交往能力（用人）业务能力高层领导47%35%18%中层领导31%42%27%基层领导18%35%47%3大能力分配分配层次管理他人%自己做事%高层领导8020中层领导5050基层领导3070管人与做事经理人的7大变化工作内容：做业务做管理工作目标：个人型团队型实现方式：野牛型雁群型管理方式：指挥型授权型工作方式：个性化组织化工作力度：守成型变革型人际关系：感情型事业型有效沟通角色认知时间管理领导目标管理有效激励绩效管理教练授权团队提升自我完成任务长远发展选对人才执行力管理者的12项修炼选择人才的要素•1、技能和经验；•2、工作态度；•3、个人才干；自我管理角色认知职业态度经理人的“三心”修炼三心上进心事业心责任心企业与责任修合无人见存心有天知炮制虽繁必不敢省人工品味虽贵必不敢减物力大锤砸出世界名牌案例：一次没有结果的销售会议案例：沃尔玛的责任文化责任的行为表现责任感——“严格认真地履行职位职责，并且对公司中一时无人负责自己又遇到的工作负责任。”责任感的定义案例：一颗螺丝帽责任感的基本标准责任担当，只有选择，没有对错！职场箴言别轻易锯断你的十字架别轻易锯断你的十字架别轻易锯断你的十字架别轻易锯断你的十字架别轻易锯断你的十字架别轻易锯断你的十字架别轻易锯断你的十字架别轻易锯断你的十字架别轻易锯断你的十字架别轻易锯断你的十字架别轻易锯断你的十字架别轻易锯断你的十字架别轻易锯断你的十字架别轻易锯断你的十字架承担责任会使我们感到痛苦，但这种痛苦只会让我们更成熟！职场箴言责任文化探讨：如何让责任文化落地？经理人的“三心”修炼三心上进心事业心责任心上进心的范畴上进心－－成就欲望案例：任务的最佳完成期成就欲望＝追求卓越比“满意”更高的境界，是让客户“惊喜”和“感动”！职场箴言上进心－－积极主动案例：海尔开拓海外市场案例：跑步机的故事探讨：为什么不主动？主动性是怎么练成的？探讨：性格可以改变吗？案例：怎么才能变得勇敢分享：个人成长经历主动性修炼职场箴言迁善，将性格的韧带拉开。修炼需要一生的时间！上进心－－乐观豁达做一棵永远成长的苹果树！太棒了！这样的事情竟然发生在我的身上，又给了我一次成长的机会！凡事的发生必有其因果，必有助于我。乐观豁达心态修炼第一单元第三单元第二单元自我管理课程结构人员管理工作管理•沟通•辅导人员管理沟通结构语言文字语气语调面部表情和身体姿态7%38%55%原来是这样！沟通的过程信息源编码通道解码接受者反馈干扰干扰干扰干扰表达倾听沟通的7步心法•想—想了要说；•说—说了要听；•听—听了要懂；•懂—懂了要信；•信—信了要做；•做—做了要对；•对—做对才是硬道理。案例：人力资源部经理的抱怨。经过层层筛选招聘的系统集成部员工，却因为公司政策调整要被辞退走人。人力资源部经理感到很不好受，午饭时和系统集成部经理谈起了此事：“公司太不负责了。这让我怎么和新员工交待？”沟通中的障碍案例：销售部经理对人力资源部招聘的一批销售代表不满意。在一次同老总的谈话中提到了此事：“不知道人力资源部怎么搞的，最近给我们招的人根本就不合适。”老总把这件事记在了心中，在公司周例会上特别强调人力资源部对于销售人员的招聘要严格把关。沟通中的障碍支配型表达型和蔼型分析型果敢性强情感反应多人际风格与沟通情感反应少果敢性弱和蔼型特征骨子里面渴望喜欢帮助别人。优点服务意识强，尊重下属的感受，舍身初读，心理换位。不足不懂拒绝，善于帮下属解决困难，以至于下属难以进步。新经理对待和蔼型下属的技巧：管理攻心为上，打情感这张牌。分析型特征喜欢宏观系统规划，数理逻辑强，适合于深度研发。优点想事想的通，想事想的全，严谨。细致。注重质量。不足思想的巨人，行动的矮子，做事缺乏速度和执行力，情感冷漠。新经理对待分析型下属的技巧：要给下属空间支配型特征权利欲望，喜欢控制。优点果敢有魄力，行动力强，敢作敢为。不足角色速度太快，质量容易打折，不喜欢同情弱者，不善动感情。新经理对待和蔼型下属的技巧：根据他的技能经验，适当给他授权。表达型特征爱说，开心果，见面熟。优点喜欢接受新事物，见多识广，善于策划和创意创新。不足兴趣容易转移，奈不住性子。新经理对待和蔼型下属的技巧：做什么工作都要以书面形式与其确认。沟通定律沟通的黄金定律：沟通的白金定律：你想怎样被对待，你就怎样对待别人。以别人喜欢的方式对待他们。与上级沟通的6大技巧•重大问题事先约定•听清楚－带本子－做记录•不插话－专心致志－动作少－不接电话•敢于问－不能不懂装懂－问清楚•提建议－针对执行细节提出建议，而不是等着上级布置细节•及时汇报－办完事情及时汇报－不能等着问案例：聪明的HR经理与上级沟通技巧与平级沟通的5个技巧•目标至上－关系第二•有耐心－不吵嘴－不伤害•勤问询－不能自以为如何•换位思考－多考虑•懂得合理拒绝与下级沟通的6个技巧•放下架子，平等尊重•下达命令遵循5W1H原则•激发意愿，获得承诺•让下属提出疑问•积极倾听，不急于表达意见•多激励少斥责表扬与批评的技巧要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法，就是表扬和奖励！没有比受到上司指责更能扼杀人们积极性的了。多表扬；适当指正；永远不指责！表扬4步法•（行为）在这次VIP讲堂活动宣传上，你提出了开发彩信、短信的宣传方式替代了原来的印制宣传页的形式，得到范总等公司领导的一致认可。•（影响）你提出的这种方式，减轻了营业前台的宣传工作量，节约了活动成本，提高了宣传效果，同时也降低了10086拨打频次。•（品质）这说明了你的创新意识和工作主动意识都很强，能够积极的围绕工作去动脑筋，想办法。•（鼓励）这次实施的创新亮点，一定能够使这期VIP讲堂活动更加成功，我为你不断取得的进步和成绩感到高兴，今后的工作中我会对你全力支持的，你尽可能大胆创新吧。指责和指正的区别1、指责—带有评论性的语气2、指正—具有描述性的语气正确批评4步法1、批评要让下属意识到问题所在2、让小树产生愧疚感3、让小树找到问题发生的原因，以及改进的方法和措施。4、树立起再接再厉的勇气“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？……说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”“今年你的新客户增加20%，明显低于年初计划中30%的预期。我简直不相信这是你取得的工作业绩！这个问题你认为原因在哪儿？……关于这一点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？……再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信你！”评论性的描述性的指责与指正“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？……说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”“今年你的新客户增加20%，明显低于年初计划中30%的预期。我简直不相信这是你取得的工作业绩！这个问题你认为原因在哪儿？……关于这一点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？……再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信你！”带有感情色彩理性指责与指正“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？……说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”“今年你的新客户增加20%，明显低于年初计划中30%的预期。我简直不相信这是你取得的工作业绩！这个问题你认为原因在哪儿？……关于这一点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？……再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信你！”主观结论客观原因指责与指正“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？……说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”“今年你的新客户增加20%，明显低于年初计划中30%的预期。我简直不相信这是你取得的工作业绩！这个问题你认为原因在哪儿？……关于这一点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？……再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信你！”关注认不认错关注改进计划指责与指正“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？……说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”“今年你的新客户增加20%，明显低于年初计划中30%的预期。我简直不相信这是你取得的工作业绩！这个问题你认为原因在哪儿？……关于这一点，你认为可改进之处有哪些？有什么好的建议？……再加把劲儿，你在这方面能做得更好！我相信你！”追究责任既往不咎指责与指正批评的6原则•对事不对人；•及时批评；•一次只批评一件事；•小事不批评；•批评隐含鼓励；•当众表扬，私下批评。•沟通•辅导人员管理案例交流你刚任信息部经理不久，下属的工作是每个月提供信息给业务部，而业务部反映说，你的下属未能提供良好的服务。他们似乎不懂得如何满足较有经验的业务员的需要，而且对日渐增多的抱怨不太理会。你应该……A.把业务部的抱怨给你的下属看，让他们自己来处理这个问题。B.告诉下属对业务部的服务必须立刻改善，列出详尽的步骤来指导他们，而且检查成效。C.和下属讨论业务部一些具体的抱怨，参加他们为解决问题而开的讨论会。强调这是他们的问题，不过你会提供必要的信息及人力来支援他们。D.把业务部的抱怨给下属看。列出一个详细的补救计划，请他们就此计划提出意见，追踪观察这些计划获得执行。第一阶段（D1）下属：刚接手工作，无经验技能。不参与过程，不决策。上司：要手把手去教，细致。掌控过程，做决策。领导方式：指令式新经理情景领导下属的4种方式第二阶段（D2）下属：工作接手一段时间，经验有所积累。参与过程，不决策。上司：引导其参与问题分析。参与过程，决策，耐心。领导方式：教练式新经理情景领导下属的4种方式第三阶段（D3）下属：已从事工作很长时间，经验技能丰富。参与过程，决策。上司：鼓励其自己做主，给他信心和勇气。可参与过程，不决策。魄力。领导方式：支持式新经理情景领导下属的4种方式新经理情景领导下属的4种方式第四阶段（D4）下属：每件事都有成功经验，高能力，高态度。掌控过程，决策。上司：不需要再辅导业务，只做锦上添花的事。不参与过程，不决策。风险防范意识。领导方式：授权式下属工作表现下属业务参与和决策主管业务参与和决策D1刚接手，尚无问题不参与过程，不决策掌控过程、决策D2接触不久，出现问题参与过程，不决策参与过程，决策D3经验较丰，基本顺利参与过程，决策可参与过程，不决策D4经验丰富，一帆风顺掌控过程，决策不参与过程，不决策总结情境领导案例视频：锦囊妙计54%35%10%1%0%20%40%60%一种领导方式二种领导方式三种领导方式四种领导方式系列1研究表明第一单元第三单元第二单元自我管理课程结构人员管理工作管理目标管理的6个特征•共同参与制订•与高层一致•可衡