执行—科室工作的组织与落实

13.执行——科室工作的组织与落实医院领导的正确决策，必须依赖于科室的高效执行，才能获得想要的管理效果。提高执行力就必须保证有一套能够提高员工工作效率的制度、流程与方法。执行力一词源于2002年12月美国作者拉里·博西迪（LarryBossidy）和拉姆·查兰（RamCharan）合著一本书：《执行：如何完成任务的学问》，书中作者讲到提升执行力，必须改善三大流程：人员流程、战略流程、营运流程。也就是说，执行力是立体化管理的结果。台湾大学汤明哲教授在《管理的最大黑洞》一书中认为：企业的成功30%靠策略、40%靠执行，还有30%靠时运。汤明哲指出，所谓的执行力，就是在工作中有所创新，并且每个细节都做得很漂亮。概括起来说，执行力是一个系统，他涉及到战略制定、流程设计，人员素质和工作方法等诸多问题。换个角度讲，执行力既与管理层有关，也与员工密不可分。综合各家之言，执行力就是指在领导层正确决策的前提下，管理层和基层员工贯彻战略意图，提高效率、完成预定目标、取得预期效果的具体操作能力。景惠管理研究院在长期的医院中层管理干部培训中，总结提炼出了规范科室和岗位职责、明确各项工作制度、梳理工作流程和编制工作表格的“职责化、制度化、流程化、表格化”共“四化”执行力提升法。规范科室职责医院为什么会设置名称不同、专业不同、职责不同的众多科室与岗位呢？这是由现代组织的特性所决定的，只有建立在合理分工基础上的组织才能更高效的运作，从而提高运行的效率与效果。亚当·斯密在《国富论》中写道：制针业是一个很微小的企业，但它的分工常常引人注意，所以，我把它作为一个例子。对这种职业如果一个工人没有（分工使制针业成为一种专门职业）受过相应的训练，又不知怎样使用这种职业的机械（这种机械的发明，大概也是分工的结果），那么，即使竭尽全力地工作，也许一天连一枚针也生产不出来，当然更生产不出来二十枚针了。但是，按照这个行业现在的制作方式，不仅整个工作已分成专门的职业，而且这种2职业又分成许多部门，其中大部分部门也分为专门的职业。第一个人抽铁丝，第二个人将其拉直，第三个人将其截断，第四个人将其一端削尖，第五个人磨光另一端以便装上针头。仅做针头就要求有两三道不同的操作：装针头是一个专门的职业；把针涂白是另一项专门的职业；甚至把针装进纸盒也是一项专门的职业。这样，每人每天能制造出四万八千枚针的十分之一，即四千八百枚。但是如果他们都各自独立地工作，谁也不学做一种专门的业务，那么他们之中无论谁都绝对不能制造二十枚针，甚至连一枚针也制造不出来。彼得•德鲁克在《个人的管理》一书也写道：一个组织为取得成果而作出的努力越小，就说明它的工作越有效。要是雇佣10万名员工生产市场所需要的汽车或钢材，那么基本上可以断定，这里存在重大的工程缺陷。按照组织存在的惟一理由——对环境的贡献——来衡量，成员越少，规模越小，内部活动越少，组织就越接近于完美。由此可见，组织结构设计与岗位设计的重要性。医院组织结构设计的原则西方管理学家曾提出过一些组织设计的基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯•韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。根据景惠管理研究院在医院组织结构变革实践中积累的经验，可以归纳如下：1．任务与目标原则。医院组织结构设计的根本目的，是为实现医院的战略任务和经营目标服务的，医院结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即医院任务、目标同医院结构之间是目的同手段的关系；衡量医院组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现医院任务、目标作为最终的标准。2．专业分工和协作的原则。现代医院的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到医院的整体目标。3．有效管理幅度原则。由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员3的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织结构设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定组织的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定组织管理层次的一个基本因素。4．集权与分权相结合的原则。医院设计组织结构时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证组织的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。5．稳定性和适应性相结合的原则。稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和组织任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。医院职能科室的设置医院职能科室的设置在遵循组织结构设计基本原则的基础上，还要按照卫生行政部门的相关规定，本着专业、高效的原则合理设置管理机构。需要遵循的相关规定如示例。医院职能科室设置的主要政策与制度依据设置科室主要政策与制度依据审计部门设置《卫生系统内部审计工作规定》（卫生部令第51号〔2006〕）第五条中明确规定“年收入3000万元以上或拥有300张病床以上的医疗机构、年收入2000万元以上或所属单位多的企业、事业单位，应当设置独立的内部审计机构，配备专职审计人员”。医患关系部门设置《医院投诉管理办法（试行）》（卫生部发布2009年11月26日）中第十六条规定“医院应当设立医患关系办公室或指定部门统一承担医院投诉管理工作”，第十七条“二级以上医院的投诉管理部门，应当配备专职工作人员，其他医院根据实际情况可配置兼职人员”，而且“医院应当定期召开投诉分析会议”，4受理全院各类投诉，应包括医疗纠纷投诉。统计部门设置《全国卫生统计工作管理办法（征求意见稿）》（卫办综函〔2010〕357号）中规定“二级（含相当）及以上医院应当设立统计信息机构，二级医院配备2名以上专职统计人员，专职统计人员应当取得统计从业资格，增补的专职统计人员原则上应具备本科以上学历”。财务部门设置《医院财务制度》（财社〔2010〕306号）：第六条：医院应设立专门的财务机构，按国家有关规定配备专职人员，会计人员须持证上岗。三级医院须设置总会计师，其他医院可根据实际情况参照设置。第七条：医院实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制。医院的财务活动在医院负责人及总会计师领导下，由医院财务部门集中管理。医院财务管理的主要任务是：科学合理编制预算，真实反映财务状况；依法组织收入，努力节约支出；健全财务管理制度，完善内部控制机制；加强经济管理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益；加强国有资产管理，合理配置和有效利用国有资产，维护国有资产权益；加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险。物价部门设置《医疗机构内部价格管理暂行规定》（卫规财发〔2011〕32号）中第五条规定“原则上医疗机构财务处（科）下设立价格管理部门，明确一名财务处（科）负责人主管此项工作。有条件的医疗机构可以设立独立的价格管理部门。”第六条规定“各级医疗机构按照实际开放床位数配备专职价格管理人员。设有床位且500张床位以下设立1-2名，501-1500张床位设立2-3名，1500张床位以上设立3-5名。”并在第九条中对医疗机构价格管理部门的主要职能做了明确规定。设备（医学装备）管理部门《医疗卫生机构仪器设备管理办法》（1996年9月20日卫生部发布）：第五条：各级卫生行政部门应设置仪器设备管理机构或有专人负责。有一名领导分管仪器设备管理工作。各级医疗卫生机构可根据规模和任务设置管理部门或专职管理人员，并有一名领导分管仪器设备管理工作。5医院职能科室设计流程医院职能科室设计流程一般分为以下六个步骤，如下图所示：在分析环境、明晰战略并确定需要重新梳理职能科室职责并进行结构再设计的前提下，需要对医院的领导和职能科室管理人员进行组织结构设计知识与技能的培训，并发放职能科室职责调研表，了解当前职能科室的职责履行情况。医院职能科室职责调研表（景惠咨询版本）基本情况科室名称负责人内设班组科室人数职责概述关键职责任务描述工作标准1.分析医院环境2.明确医院战略3.医院组织调研4.设计组织结构5.重新界定科室职责分析医院内外部环境，确定是否需要重新进行组织结构设计明晰医院使命、医院愿景、医院战略目标及近期目标医院架构调研、职责梳理，组织现状合理性诊断组织结构类型选定、科室设置方案拟定编制科室职责说明书6.跟踪实施实施控制、反馈、改进6岗位与人员配置二级班组岗位人数主要职责本科室工作权限本科室绩效考核要点应该增加的职责及依据或理由：应该分离的职责及依据或理由：对医院职能科室设置的建议：填表人签名：审核人签名：填表日期年月日经过调研之后，按照医院现阶段的发展目标和管理人员的职业化水平，调整设计新的职能科室并编制出职能科室职责说明书，如示例《医院人力资源部职责说明书》。7医院人力资源部职责说明书职责概述负责医院人力资源规划、员工招聘、员工培训、专业技术人员岗位聘任、绩效管理、薪酬福利管理、员工职业发展指导、劳动关系管理以及日常事务性工作等，充分发挥选人、用人、育人、留人的职能。关键职责任务描述工作标准人力资源规划1.草拟医院人力资源工作计划，提交医院人力资源管理委员会并报院务会批准后执行。每三年制定一次人力资源规划，每年制定年度工作计划）2.修订、完善和更新医院人力资源管理制度与流程，并通过医院内网发布。3月1日前完成完整性规范性3.编制定岗定编方案并负责落实每两年做一次定岗定编，每年做一次微调。4.编制医院人工成本预算。12月30日前完成5.制定医院人才梯队建设计划，确保符合医院持续发展的需要。12月30日前完成实际达标情况6.制定院科两级人员紧急替代程序与替代方案，并负责组织落实。紧急替代的落实情况员工招聘7.组织内部招聘，通过内部人员的合理调配增补岗位空缺。招聘完成率招聘过程的公正性8.参加高等医学院校招聘会，根据需求选拔优秀应届毕业生。按时参加招聘会招聘完成率9.引进学科带头人和业务技术骨干，按程序办理录用和调入手续。引进完成率上岗后考核情况10.考核新进人员，按试用期考核结果确定是否转正。新员工考核合格率员工培训11.组织全院新员工岗前培训，协调相关职能科室准备培训讲义，实施培训并进行培训效果考核与评估。参加率100%考核合格率100%12.规划各级各类人员的培训教育，对培训费用进行详细的预算，经医院人力资源管理委员会审查并报院务会批准后组织实施。培训任务完成情况费用使用的合规性13.督导检查专业技术人员继续医学教育情况。学分达标率达到100%814.组织全院中层管理干部培训，做好师资选聘及培训的实施工作。培训计划落实率100%专业技术人员岗位聘任15.草拟全院专业技术人员岗位聘任实施方案，经医院人力资源管理委员会审查并报院务会批准后组织实施。方案的先进性适用性落实完成情况16.办理初、中级专业技术职务资格考试、执业医师