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1扬帆集团有限公司集团化组织管理设置方案（2007年8月）目录一、目的二、基本原则三、功能定位1、集团总部定位2、子公司定位四、组织机构及职责设置（一）组织层级划分（二）集团总部组织机构设置及职责（三）子公司组织机构设置及职责（四）党团工会设置（五）科技协会设置（六）总部与子公司权责划分（七）集团化会议与沟通机制五、工作安排推进计划2一、目的在当前造船事业蓬勃发展的历史机遇下，扬帆集团处于高速发展阶段中，发展规模不断扩大，子公司数量在逐渐增多，但与国内大型船舶制造企业相比还尚有一定的差距。扬帆集团的中期发展目标是80亿元年产值，进入国内造船企业前10名，要实现这一目标，必须选择跨越式发展的道路。同时，高速发展将加剧技术、管理、人才及资源对发展的制约。集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合，建立新的集团组织管理模式。通过明确总部和子公司的职能，整合优势资源，提升公司整体实力，做大做强造船事业。二、基本原则1、战略协同、资源共享依托扬帆现有造船基地，完善集团总部职能，搭建起集团化管理模式。集团公司与子公司的战略发展要保持一致，要真正起到战略发展的协同效应。也就是说，子公司的战略发展必须在集团公司战略发展框架下开展自己的业务，不能任意发展。通过理顺集团体制，明确集团总部职能，以把握宏观政策、规划发展、培养人才为主。实行人力资源、财务资金、技术、经营（市场）、制造管理等专业管理集中管控，整合造船技术、人才、管理、资金、市场等优势资源。集团公司与子公司之间是利益共同体，责任、利益、风险是一致的，集团公司一方面在业务上对子公司提供宏观指导和资源支持，另一方面，在业务微观管理中进行过程监督或控制，从而规避经营风险。2、组织扁平、运行高效根据造船行业的特点及现代企业管理趋势，实行机构精简的扁平化管理体制和高效作业的生产管理体系。在集团总部和子公司实行大部门制，减少组织机构和层级的设置。同时，提倡员工一专多能、一兼数职，鼓励各级主管往下兼职，减少管理人员。3、流程导向、模式一致围绕集团战略，以流程分析为导向，搭建集团的整体组织架构，明确各级机构的职责、权责，使各职能部门和子公司形成有机的协调统一体。在子公司的组织设计方面，依据现代造船流程来设计，保持各造船子公司的组织模式一致性，提高企业整体竞争力，并使公司在扩张的过程中，具备强大的复制能力。考虑现状，可以允许部分差异，并在一定阶段内逐步过渡到统一的模式。战略流程：包括公司发展规划、新产品研发、投资计划经营流程：市场、客户销售、售后服务造船流程：管理、生产制造、技术一体化3支持流程：财务、人力资源、行政、物料、采购、生产管控、质量、IT等支撑保障。4、派驻管理、自主管理对子公司的人力资源、财务等专业进行派驻，行政上隶属子公司管理，专业上隶属集团总部，实行双重领导的矩阵管理。对子公司的一级及以上主管，统一由集团公司总部任免，发布任免文件。现代造船管理模式以一专多能、一工多艺为走势，以自主管理为主的劳动组织是现代管理的主流，依据各子公司的实际情况，逐步推行“施工作业自主管理、产品质量自主管理、生产安全自主管理、场地设备自主管理”的自主管理模式。三、功能定位1、集团总部定位总部的功能定位是整个集团化组织管理各层次定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱，都是由于总部功能定位不清造成的。依据集团的企业性质、发展战略及对下属子公司业务的介入程度和管理现状，一方面要充分发挥各子公司价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，以专业管理和规划为主，推动各子公司管理模式一致性，通过强化各子公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各子公司的经营风险，达到集团总体价值的最大化。（1）对于战略、投资、财务、人力资源、企业文化等采取集权与分权相结合的原则；战略：集团总部制订总体发展战略和审定子公司（各业务单元）发展战略，子公司承接集团战略，制订实施策略。投资：决定集团的投资计划和重大投资项目申报，集团公司下属的所有子公司的项目投资均由集团公司统一管理，以保持战略发展的一致性，也就是说，子公司的项目投资各子公司仅具有建议权而没有决策权。财务：集团公司对子公司的财务管理为集权式管理，以达到财务资源的充分利用。—预算与财务管理：包括部署、审核批准、检查各子公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。—产权事务管理：包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。—资金管理：以实现统收统支为目标，推进集团公司资金集中管理；—集团税务管理和筹划。（保函）人力资源管理：集团公司负责制订整体人力资源政策，推进公司人力资源规划、激励机制、关键人才引进和培养一体化管理。—一级主管以上人员：由集团统一管理，包括任免、考核、激励、奖惩等；—关键领域的人员，主要包括人力资源、财务等相关专业，派驻相关人员到子公4司，主要是负责执行层面。企业文化：为了使集团公司与子公司保持相同的价值观和发展理念，集团公司对子公司的企业文化采取集权式管理。（2）对于设计、技术、国际贸易（采购）、信息化建设等业务管理，实行集中管理，搭建集团化资源共享平台。――技术：整合现有的船研所、海之帆及公司现有的技术处等相关技术力量，以实现管理、设计、生产一体化为目标，提供生产设计支持，推进自主创新体系建设，强化质量管理体系管理，推动ERP、数字造船信息化系统建设，增强集团公司的自主创新能力和整体技术水平。――国际贸易/采购：市场方面以扩大总量、满足产能需求、追求产品效益为目标，整合公司“扬帆”品牌、营销网络和客户资源，多接单、接好单，全面提高集团公司经营管理水平；采购方面，实行集中采购，以降低采购成本、提高采购效率为目标，构建集团化采购物流平台，全面提高集中采购统筹能力，为造船生产提供服务保障。（3）对于生产业务管理主要采取宏观型管理方式，业务的微观管理完全下放给各子公司。集团公司在生产业务管理中，主要负责制定宏观的年度经营计划，研究和推广现代造船管理模式、新技术应用等；而子公司负责日常的生产经营管理，但定期向集团公司对口管理部门进行业务汇报。具体业务性管理完全由子公司全面负责，集团公司只是负责宏观性指导。2、子公司功能定位子公司定位为“制造中心、成本中心”，将扬帆集团现有部分机构调整为集团总部的职能单位，对全集团各子公司实行专业化管理，实行资源共享，同时与生产紧密相关的职能实行下沉。集团下属子公司之间进行专业化分工，从集团整体发展战略出发，各主要船厂分别致力于某一领域的发展，形成既有分工又有合作的合理格局。对集团整体而言，这种模式既能充分发挥专业化生产的优势，有利于提高生产效率、降低成本，又能较好地利用综合型产品结构市场应变性强的特点，对提高整个集团的竞争力具有十分重要的作用。依据各子公司现有规模、产品结构及后续发展定位，将下属子公司划分两类：一级子公司：主要为公司造船、修船主体业务，目前包括：舟山船厂、东海岸船厂（新建）、大神州船厂。二级子公司：主要为船舶配套业务，目前包括3个子公司：船配公司、通用公司、永锦公司。子公司产品结构定位序号功能定位公司名称产品结构定位1一级子公司造、修船业务舟山船厂舟山船厂：2万吨以上船舶，江湾船厂：2万吨以下船舶。52东海岸船厂5000PCTC（暂时）大神洲船厂修船业务3二级子公司船舶配套业务船配公司专业制造出口船的舾装件、电气设备的船舶配套件，对外承接相关业务。4通用公司专业制造出口船甲板机械及对有关产品进行机械加工，安装、机械产品等。5永锦公司钢结构、舱口盖配套加工四、组织机构及职责设置（一）、组织层级划分依据组织管理专业化、扁平化的原则，内设机构统一规范,具体如下：集团公司总部根据业务按“公司总经理－副总经理-部-岗位（组）”进行组织机构设计。子公司职能处室按“公司总经理－副总经理－处—科—岗位”进行组织机构设计。子公司生产单位按“公司总经理－副总经理－分公司（处）—科/室—岗位”进行组织机构设计。扬帆集团组织层级划分（二）集团总部设置机构层级职能定义集团公司总部一级子公司（造船厂）二级子公司（船舶配套业务）说明决策机构决策管理董事长总经理高层机构运营管理副总经理子公司总经理副总经理一级机构执行管理部长总经理助理凡设副总经理的，则应兼任下属某一单位的部长副部长处长、分公司经理子公司总经理部长助理副处长、副经理子公司副总经理二级机构基层/作业管理――科长、室主任科长集团各部门不再下设科，以专业工程师为主。副科长依据管理幅度，在子公司生产单位设置副科长。61、集团组织机构设置围绕上述集团总部功能定位，依据专业分工设置部门，组织机构如下：说明：船研所可模拟子公司运作，其级别比照二级子公司;国际贸易，属于具体的业务操作层面，对外可作为国际贸易公司来进行考虑。2、集团总部各部主要职责及编制定员集团总部各部门主要职责序号部门主要职责框架定员数1行政管理部行政文秘、会议组织、对外公关联络、总务后勤、党团工会工作122人力资源部组织人力规划、重大人事政策、招聘、培训规划、、人才培养体系、人员任免、人工成本控制、目标考核、管理制度建设、劳动关系管理、人事信息化系统93财务管理部财务管理、资金筹措及调度、会计核算、税务124投资发展部法律事务、公司发展战略规划、投资项目前期研究、项目申报、投资并购、扩张、工程技改规划、年度经营计划95国际贸易部国内外采购、营销、市场调研256技术研究部设计、技术管理、科技情报、IT信息化建设、海之帆、科技协会工作19合计：86备注：此定员，不含各部门的高层、部长、副部长的设置，需由公司统一考虑其设置。73、集团总部各部门职责及定员设置3.1行政管理部（1）功能定位负责建立和完善集团文秘、督办、会议等行政管理体系，建立和维护对外宣传及公共关系平台，为集团总部日常运作提供后勤保障服务。（2）主要职责及权责界定职能集团公司子公司行政管理（1）集团行政公文和公函的拟订和管理工作；（2）集团重大会议和活动的组织安排；（3）集团行政、财务、会计、人事、技术、合同、证照等各类档案和图书的集中管理；（4）集团非生产性费用（通讯、车辆、差旅、招待、办公用品等）管理；（5）集团印鉴（授权）管理（6）集团办公自动化系统的规划和推动实施；（1）承担本公司行政管理公文、文秘、档案事务管理；（2）重大信息、事件上报集团总部；（3）本公司费用管控；（4）本公司日常会议、活动组织公共关系与企业形象（1）政府／行业等各方面的公共关系管理和危机管理；（2）集团对外宣传资料改版、设计和发布管理；（3）集团《扬帆报》编辑、发布和归档（4）政府、行业、地方、股东单位等相关往来接待（1）本公司宣传报道，为扬帆报提供通讯稿件，但对外宣传，需经集团总部批准。（2）属地政府往来日常业务接待，重大接待由集团出面；企业文化建设（1）拟订年度企业文化建设工作规划，并组织协调相关部门实施；（2）集团CI策划；（3）编写和完善《集团企业文化手册》；（4）组织开展各类员工业务文化活动；(1)本公司员工业余文化活动；(2)企业CI落实；总务管理（1）集团固定资产、办公设备、通讯设施和交通工具的日常管理；（2）集团总部办公用品，保管及发放；（3）集团总部的其他后勤物业事务的管理；（4）集团总部的车辆及驾驶员日常管理；（1）安排本公司生产、经营业务活动用车。（2）本公司办公用品2000元以下的采购、发放。（3）本公司车辆管理；党团工会（1）党务、工会、共青团、计划生育等工作的办理（1）由集团统一对外；（2）承接集团公司整体部署，安排相关工作，开展活动。（3）组织机构及定员8行政管理部文秘组总务组企业文化组董事长秘书1人文秘管理师1人接待管理师1人文秘员1人总务管理师1人总务管理员1人驾驶员3人扬帆报主编1人宣传管理师1人政务管理师1人（4）岗位职责下设分组岗位设置岗位级别定员主要职责文秘组董事长秘书主任师1董事长事务安排、会议既要、重大文字材料文秘管理师师级1各类会议组织、会议既要、公司文件管理，督办各项公司决定