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国家职业资格培训高级企业人力资源管理师(绩效管理）一、绩效管理的内涵•绩效管理–是指为实现组织发展战略和目标，采用科学方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度、工作业绩、综合素质的全面监测、考核、分析、评估的管理过程。•绩效管理的目标–通过科学管理，不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织绩效。–绩效考评是绩效管理的重心。二、绩效管理的实施过程目标设计结果目标行为目标过程辅导激励、辅导反馈激励发展薪酬调整培训发展考评反馈结果考评行为评价绩效面谈三、绩效管理的作用•员工培训与开发：–发现绩效差距、分析原因、确定培训需求•劳动工资与报酬：–调整工资、奖金分配的依据•工作岗位调配：–对新员工试用期满后的岗位安排尤为重要。•员工提升与晋级：–正确作出人事决策，有效进行提升、晋级、降职、降级•人力资源管理的专题研究：–如：检验人力资源管理策略、制定人力资源规划•基础管理的健全与完善：–对各种管理信息有效地反馈和控制第四章绩效管理(P258)第一节企业绩效管理系统设计与运行第二节平衡计分卡的设计与应用第一节企业绩效管理系统设计与运行(P258)第一单元绩效管理系统设计的基本内容第二单元绩效考评指标体系设计第三单元绩效管理运作体系设计第四单元绩效考评结果应用体系设计第五单元绩效管理系统的诊断与维护第一单元绩效管理系统设计的基本内容(P258)•相关知识一、绩效管理系统的定义二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系三、绩效管理系统设计•能力要求四、企业绩效管理系统的结构设计五、绩效管理系统设计的基本步骤一、绩效管理系统的定义(P258)☆系统的含义–是指由若干要素以一定结构形式联结的具有某种功能的有机整体。其中包含了系统、要素、结构、功能四个概念。(一)绩效管理系统的组成要素1.考评者与被考评者2.绩效指标3.考评程序与方法4.考评结果(二)绩效管理系统的结构方式1.横向分工：指绩效工作的业务分工。2.纵向分解：指战略目标(关键指标)的层层分解。(三)绩效管理系统的功能–战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励绩效管理系统的构成(P258图4-1)•由要素、结构、功能联结成有机整体绩效指标考评者被考评者考评程序考评方法横向业务分工纵向指标分解考评结果功能战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人员激励二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系(P259)(一)工作分析是绩效管理的基础(二)绩效管理为员工培训提供了依据(三)绩效管理为人员配置提供了依据(四)绩效管理是薪酬调整的依据绩效管理系统与人力资源管理其他子系统的关系工作岗位分析企业发展战略法律法规、政策策略工作要求绩效考评指标职业生涯规划绩效考评标准考评程序与方法绩效管理目标总体绩效部门绩效小组绩效个人绩效考评总结应用绩效分析改进绩效信息采集面谈反馈调整人事调整员工薪酬人才甄选培训开发绩效考评结果工作业绩行为、态度胜任能力三、绩效管理系统设计(P260)•目前被广泛应用的绩效管理的方法体系主要有三个：(一)目标管理(MBO)(二)关键绩效指标(KPI)(三)平衡计分卡(BSC)(一)目标管理(MBO)•美国管理学专家德鲁克在其著作《管理与实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”。1.目标管理的基本思想①以目标为中心(重点是目标的实现，而不是行动本身)②强调系统管理(目标的整体性和一致性)③重视人的因素(民主的、参与式的、自我控制的)2.目标管理的过程①建立目标体系(总目标、部门目标、个人目标)②组织实施③考评结果④新的循环(二)关键绩效指标(KPI)•关键绩效指标的概念和关键成功因子(CSF)，最初是由美国麦肯锡管理咨询公司的丹尼尔于20世纪60年代提出，由美国麻省理工大学斯隆管理学院的罗卡特在80年代完成。•KPI的定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在愿景、战略、战术三个层面上阐述其目标。–KPI的精髓，在于指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指某一阶段一个企业战略上要解决的问题。•KPI的弱点：1.没有将绩效目标分解到企业的基层管理者及操作人员上。2.没能提供一套完整的、对操作有具体指导意义的指标框架体系。(三)平衡计分卡(BSC)•平衡计分卡是由卡普兰和诺顿共同开发的一种绩效管理方法，它的各项指标及测量是从组织的愿景与策略衍生而来，充分体现了战略导向型绩效管理的设计理念。•它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同的角度衡量企业的绩效，以帮助企业有效的解决绩效评价和战略实施两个关键性的问题。愿景战略财务：以何种形象展现给股东、投资者学习与发展：员工的感觉如何客户：以何种形象展现给客户内部管理：企业的经营效应如何平衡计分卡的设计思想四、企业绩效管理系统的结构设计(P262)•分为三个子系统：(一)绩效指标体系(二)考评运作体系(三)结果反馈体系四、企业绩效管理系统的结构设计(P262)•分为三个子系统：(一)绩效指标体系(二)考评运作体系(三)结果反馈体系•按照重要性分：•关键绩效指标(KPI)•岗位职责(业绩)指标(PRI)•工作态度指标(WAI)•岗位胜任特征指标(PCI)•否决指标(NNI)•按照企业层级分：•企业指标•部门指标•班组指标•岗位(个人)指标四、企业绩效管理系统的结构设计(P262)•分为三个子系统：(一)绩效指标体系(二)考评运作体系(三)结果反馈体系•考评组织-评审系统、申诉系统•考评者与被考评者•考评方式和方法-上级、360度全方位-定性、定量•考评程序•考评信息数据•绩效管理制度四、企业绩效管理系统的结构设计(P262)•分为三个子系统：(一)绩效指标体系(二)考评运作体系(三)结果反馈体系•总结反馈-肯定成绩、指出不足•结果应用-人员规划、人事调整-员工激励、培训开发-员工流动、兑现薪酬五、绩效管理系统设计的基本步骤(P263)(一)前期准备工作–明确企业战略目标、进行工作分析(形成岗位工作说明书)、建立岗位胜任特征模型。(二)指标体系设计–企业层面的KPI，分解为部门、班级、岗位职责(业绩)、行为(态度)、能力素质(岗位胜任特征)。(三)绩效管理运作体系设计–建立考评组织，设计、选择考评方法和工具。(四)绩效考评结果反馈体系设计–考评结果的总结、沟通、应用(五)制定绩效管理制度(使绩效管理系统化、规范化)第二单元绩效考评指标体系设计(P264)•相关知识一、基于经济增加值(EVA)的绩效指标二、绩效棱镜•能力要求三、关键绩效指标体系(KPI)的设计四、岗位职责指标体系的设计五、工作态度指标的设计六、否决指标七、绩效指标库一、基于经济增加值(EVA)的绩效指标(P264)•经济增加值(EVA)–是美国腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标。–其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的剩余价值(净现值)。•EVA体系的核心价值思想–“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。–只有正的EVA才是企业为股东创造的真正价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造，反而在吞噬股东价值。二、绩效棱镜(P264)•绩效棱镜–是由英国Cranfieid大学研究人员提出的绩效管理框架。–利用棱镜折射现象，展示事物暗藏的复杂性，说明构成绩效的基本元素。绩效棱镜的五个因素透视1.利益相关者的满意—他们的愿望和要求2.利益相关者的贡献—企业对利益相关者的要求3.战略—既满足利益相关者要求也满足自己要求4.流程—能够执行企业战略的流程5.能力--能够执行企业流程的能力三、关键绩效指标体系(KPI)的设计(P266)(一)战略地图(二)任务分工矩阵(三)目标分解鱼骨图(四)确定关键绩效的的原则(五)关键绩效指标的内容(六)关键绩效指标的分解从战略层面确定绩效总目标的工具将战略目标转化各职能指标的工具设计KPI的要求和步骤(一)战略地图：企业如何创造价值(P267)客户层面客户优势客户关系顾客价值主张内部流程学习与成长长期股东价值(所享利润、投资回报率)财务层面长期股东价值(所享利润、投资回报率)营业收入增长战略生产力提高战略增加收入提高客户价值改造成本结构提高资产利用率价格质量时间服务关系品牌(客户满意)创新流程机会识别设计开发顾客管理流程选择、获取保持、增长运营管理流程供应、生产分销、风险管理法令和社会流程环境、社区安全健康提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本：员工技能、才干信息资本：数据库、网络组织资本：文化、团队、领导(收入来源)某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI(P268)战略地图企业关键绩效指标战略主题：(增加机场利润)目标项目指标名称目标值利润增加营业收入减少飞机数利润率营业收入增长较少飞机数量利润率每个座位收入飞机耗用成本15%年增长5%年减少2%顾客管理准时服务票价优惠维护老顾客吸引新顾客最低价格航班准时重复顾客数新顾客数航空局评比准时起飞率达到70%年增长10%第一98%缩短起降周期时间快速起降地面停留时间30分钟战略性工作战略性系统地勤人员整合发展必需技能发展支援系统地勤人员战略整合工作齐备程度信息系统就绪战略任职程度3年达到100%100%100%(二)任务分工矩阵(P268)1、利用任务分工矩阵分解工作任务2、利用任务分工矩阵分解企业KPI部门工作任务企业部人事部生产部市场部财务部……销售部利润增加√√√√顾客满意√√安全管理√√企业文化√√部门企业KPI企业部人事部生产部市场部财务部……销售部年销售收入增加10%20%80%员工年流动率≤7%80%20%……(三)目标分解鱼骨图(P269)•鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早由日本质量管理大师石川博士提出，它表示达到目的和目标的方法，因图形象鱼骨所以叫做鱼骨图。–在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行指标分解，帮助企业在实际工作中抓住主要问题，提练出部门、班级、岗位的关键绩效指标。•主要步骤：1、确定部门(班组、岗位)战略性工作任务，确定哪些因素与企业战略目标有关。2、确定业务标准，定义关键成功要素及满足业务重点的所需要的策略和手段。3、确定关键业绩指标。例：运用鱼骨图法提练人力资源部的KPI(P270)•先运用任务分工矩阵得出人力资源的工作任务(战略性衡量项目)。即队伍建设、制度建设、企业文化建设、人员发展。•然后运用鱼骨图，为每一项工作设计若干KPI。队伍建设制度建设人员发展人力资源部KPI分解企业文化建设制度数量质量制度修改次数制度发布时间员工满意度企业文化培训合格率企业文化方案发布时间人才储备数量核心员工比例核心员工流失率人员到岗时间职业生涯制度建立人均培训时间(四)确定关键绩效的的原则(P270)•SMART原则：1.明确性原则(S)：KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性。2.可测性原则(M)：KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标。3.可达成原则(A)：KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但并否定其应具有挑战性。4.相关性原则(R)：KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系。5.时限性原则(T)：KPI必须以时间为基础，必须有明确的时限要求。(五)关键绩效指标的内容(P270)•完整的KPI应包括：–指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。•在所的KPI设计完毕后，可以把所有的KPI汇总，组成KPI库。–每年在进行战略规则部署时，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行实地跟踪，以考评企业各部门、各岗位在各层面的工作实际情况，及时发现战略偏差、及时纠正。(六)关键绩效指标(KPI)的分解(P271)•按照考评周期，可以把年度KPI分解为季度指标、月份指标，甚至周、日的层次。企业年度KPI部门年度KPI班组年度KPI岗位年度KPI季度分解企业季度KPI部门季度KPI班组季度KPI岗位季度KPI根据企业实际情况结合各级指标的考评周期，还可以把季度指标分解为月度指标，并在