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1如何提升企业竞争力壹、企业经营环境趋势一、全球商业文化渐趋一致，企业的市场机会也朝向全球化扩张，自然也会对全球性的产业竞争。二、为满足顾客日渐老练严格的要求，经营上的投资（例如：制造、销售体系、服务、R&D、后勤支持等）渐为庞大，且大都可视为固定性投资。三、针对不同地区或区隔市场，顾客订制化（Customization）的行销设计，愈为明显必要；与各地市场既有业者合作，不失为快速又有效进入新市场的方法之一。四、企业竞争渐趋激烈，竞争方式也多样化；没有任何企业可能拥有所有的竞争资源，以因应层出不穷的各类竞争手段。五、市场需求及竞争手段的快速变化，使得企业不仅在开拓新市场，或对既有市场提供新服务，或提供企业∕顾客更有效率的供应与仓储运输等服务，均必须快速有效，否则机会稍纵即逝或为竞争者所用。六、竞争者之间激烈的争夺市场，使彼此的成本上升，却对自己的长期性营收无明显的贡献，如何降低无效益的竞争成本，成为企业获利的有效手段。2七、企业拥有某些资源能力优势，在面对既有市场渐趋成熟稳定时，深觉无用武之处，如何再延伸使用，成为内部对外扩张的动力来源。八、企业成长至稳定阶段，则发觉自己除了营业绩效外，同时也拥有了庞大、科层化、无反应力的组织，如何将组织再予以合理化，以反映出自己的能力特色，促使企业亟思重组自己价值活动。贰、企业的迷失一、品质改善很花时间二、品质改善是所有行业成功的秘方三、严格的品管能提高企业的价值四、品质改善计划能增强竞争力1.FloridePower&Light（FPL）得到日本戴明奖结果因业绩下滑而换掉高阶主管。2.WallaceElcomCo.,于1990年得到美国商务部的国家品质奖，结果濒临破产。3.通过国家品质奖、ISO9000、ISO14000、GMP、盘石奖……之企业是否有绝对竞争力。五、品质计划能提高资源有效利用。六、财务报表无法显现真实成本及经营绩效。七、无意义之评核指针八、替代流程九、训练十、企业文化3参、竞争力的企业它能迅速将新产品推出市场，并且对客户所需之非制式规格，甚至规格变更，能做出快速的响应，以满足客户之需求。企业赖以成功及生存的策略，必须是一个以竞争力绩效为基础的文化，它就是总周期时间（TotalCycleTime）。在以总周期时间为导向的企业文化，无论担任何种职务，均会去辨认所负责工作中的周期时间，并有系统将妨害生产力及延长工作期间的阻碍去除，并持续地运用工作中的学习循环及回馈经验，让手边的工作变得更有效率，而使企业更有竞争力。过长的周期时间会产生下列问题：1.增加生产部门之不便及混乱2.库存量愈来愈多3.需筹措更多的资金4.品质成本的增加5.浪费不必要的资源6.不良的客户服务实施总周期时间之企业具有下列竞争力：1.市场占有率提升2.获利率提升3.资产报酬率提升44.品质提升5.成本降低6.企业资源（人才、工厂、设备、库存、现金）均能有效率的运用肆、总周期时间的理论基础一、总周期时间的理论：1.周期时间的定义：˙周期时间定义：一个操作流程，从开始到完成所经过的时间。˙总周期时间的定义：从顾客表达他们的需求开始计算，直到顾客的需求被满足为止，所花费的总体时间。˙理论性周期时间定义：所谓理论性周期时间是指单一流程完成作业的过程，所有的动作都没有碰到任何事故和耽搁所花时间的加总（也就是说不包括设定机器、停顿、等待、延误等状况）。2.总周期时间的管理系统：˙达到可达成绩效目标，才能做到3R:快速响应、效益倍增、资源配置的有效性。˙达到可达成绩效的重点，不是增加作业资源；而是简化流程、缩短周期时间。˙简化作业流程，主要依赖有计画地铲除专业判断的障碍、作业流程障碍、以及企业文化障碍。˙无论是设计研发循环或是生产行销循环，只要能够5有效铲除其中的障碍，就可以消解各项操作上或程序上的阻力，让作业人员在工作中充分发挥，活用资源。˙落实总周期时间理论同时需要五个不同方向之努力即为5I：启蒙、确认计划目标、搜集信息及数据、实践改善方案、制度化。˙采行学习循环的做法，再加上正式的检讨回馈，以及精准的评估衡量，将能累进工作成果，提升品质，并在达到可达成绩效目标后，提供更进一步的突破。二、三个循环（周期）1.生产∕行销循环：生产∕行销循环包含了全盘的营运周期，从客户提出报价需求的时间起算，到应收帐款结清为止。包含在这个生产∕行销循环内的周期有顾客满意和资金流动，而这两者又包括众多的附属周期。例如：订单登录、销售预估、生产、采购、仓储、出货以及应收帐款。2.设计∕研发循环：6˙设计∕研发循环包含新产品研发的整个流程。从辨认市场需求开始，到对生产的成本效益完全了解为止。在这个周期中包含的次周期有产品定义、营运承诺、产品开发、产品测试、产品生产。˙设计∕研发循环流程‧新产品概念的构想评估表‧研究主题评估表‧开发主题评估表‧研究开发部门成果评价法(负责布署)整理、统合、回馈给提案人收集负责部属的构想7(第一次评价)‧当作调查主题（进行市场调----------NO查、技术调查）‧当作自由课题（决定负责的人）YES‧当作保留的构想（储存）----------1.负责部署、组织、人名2.品质目标(第二次3.设备、费用----------评价)NO4.日程计划（PERTNETWORK）YES----------(第三次评价)NO-----------‧再次进行市场调查、技术调查‧中止(1)YES(2)(与第三次评价相同)NO‧鲜明原因、确立前进（前瞻）式的对策‧中止YES设计∕研发循环流程新产品概念（CONCEPT）的构想评估表第一次评价研究、开发计划立案审查研究、开发中间评价市场调查确立对策继续进行研究、开发生产计划立案试作商品的测试市场调整审查生产、销售8第1次评估基准主题：提案人：评估日期：年月日得分评估基准1分2分3分4分5分摘要1.是否遵循基本方针完全没有遵循不能算遵循广泛解释下算是遵循大致遵循完全遵循2.是否已确定诉求客户层完全没有不卖卖看不知道不明确地可确定可确定完全确定3.商品之独特性如何完全没有新颖感不太有新颖感都不能算有新颖感非常新颖4.技术上的可行性以自己的技术完全做不到以自己的技术很困难做到不做做看不能确定以自己的技术还可以应付以自己的技术足够做到评分合计：分，平均：分综合判断（行动）做为第1次调查主题概念重新拟定进入私下(underthetable)研究进入点子银行(ideabank)中其它（注）1.原则上平均得分3分以上者为第1次调查，但是许可直觉性判断。2.商品包含系统及服务业3.为供参考，在下列主题的型态之中会加上标志。A.资源（seeds）型B.需求（needs）型C.顾客创造型资源型：上市后再寻求需求。需求型：重点放在顾客的需求，消费者极明显的欲求。顾客创造型：由社会的变动因素来预测市场研究主题评估表9（第2次评估基准）主题：提案人：评估日期：年月日得分评估基准1分2分3分4分5分摘要1.商品的生命周期现状衰退期饱和期(竞争大)稳定期成长期导入期2.能否做出差别化之特色做不到差别化很难做到差别化不研究一下无法断定应可做出特色可以做出特色3.对象地区顾客为何地区、顾客皆不了解不做调查不知道可想象出地区及顾客可做出大致上的地区及顾客表可做出地区及顾客表4.如何流通需要全新的销售管道及方法80％以上需要新的销售管道及法方50％可用现有之销售管道及方法加强20％之现有管道及方法即可可使用现有之销售管道及方法5.是否具有进行研究之基础技术完全没有部分可用约有一半可使用有，但是需要再开发一些充分具有6.专利开发之可能性如何完全没希望可能性不大有可能性可能性很大已经有了构想评分合计：分，平均：分综合判断设定为研究主题送回第一次调查送交私下(underthetable)研究送交点子银行(ideabank)中设定为开发主题（注）1.原则上采用得分超过3分者，但是也考虑其它因素做综合判断。2.所谓「开发主题」，系指以既有技术组合而成，且商品化接近度较高者而言。3.如果能推定市场规模，则列入评估基准1的摘要中。开发主题评估表10（第3次评估基准）主题：提案人：评估日期：年月日得分评估基准1分2分3分4分5分摘要1.对象市场之销售规模为何百万元以下（年）～百万元～百万元～百万元百万元以上2.对象地区、顾客之需求规模为何～百万元～百万元～百万元～百万元百万元以上3.有否差别化特色无法差别化很难做到差别化不开发看看无法断定应可做出特色可做出特色4.如何流通需要全新的销售管道及方法80％以上需要新的销售管道及方法50％可使用现在有的销售管道及方法加强20％之现有销售管道及方法即可可使用现有之销售管道及方法5.开发的项目(project)可否组成无法组成项目小组(projectteam)只能以兼职方式组成项目小组相当勉强的状况下可组成可组成平均性的项目可组成很强的项目6.开发设备是否没问题需要全新的设备需要大部分新设备现有设备只够一半只需将现有设备稍加补充现有设备已足够7.生产设备有否问题需要全新设备现有设备只能用到一部分现有设备的一半可用补充现有设备的一部份即可用现有设备即可8.原材料（含零件等）之调集有否问题有断货的可能需要相当的功夫才调得到下些功夫即可调到不大需要担心货源不必担心货源问题9.有否取得专利之可能性完全没有取得的可能性不大取得的可能性很大已提出申请已取得专利权评分合计：分，平均：分综合判断设定为开发主题送回第2次调查重新拟定开发计划中止其它（注）1.原则上采用得分超过3分者，但是也考虑其它因素做综合判断。2.评估基准1、2之金额以「原有的立场」列入。11■基础程序T=B+PT：综合性优点B：基本优点（蓄积知识、取得威信等等残存价值）P：proportionalmerit（研究结果所产生的价值）■B=m×E×Qm：研究费（人力费＋经费）E：达成度（例）与期待符合1.0尚属满足0.75稍为不满足0.50不够0.25失败0.10Q：难易度（例）领先世界的技术水准3.0本公司或其它公司都还没有2.0本公司没有，其它公司有1.5本公司的技术1.0■P=R×γ×d1×d2×β×mR：该商品的销售金额及降低成本的年度总额（注）γ：研究、开发部门的取得平均利润率d1：研究主题本身的利润贡献度（例）新产品或降低成本的大主题1.0销售技术援助或生产技术援助0.5需求扩大之效果0.2分析调查、测定试验之效果0.03改良品质、安定原料、预防补偿申诉处理0.01d2：研究主题的波及（影响）程度（例）此主题能够达成成果1.0利用协同效果可达成成果0.5利用补助效果可达成成果0.1此主题多少对成果有贡献0.01β：期限系数=预定日期∕实际日数（注）若是新产品则为其发表后三年之间的预测销售额。若是改良产品或降低成本的情形，则以实施后一年之间为主。研究开发部门的成果评价法123.建立策略优势循环：建立策略优势循环包含的是，从辨认一个全新的市场契机或是研究领域，直到生产∕行销及设计∕研发周期能够接手为止的各项活动。建立策略优势周期中的重要次周期，包括策略和营运发展，而每一个次周期中，都还含有无数个附属周期。如何建立竞争优势(1)企业目标˙短期利润与长期成长˙利润毛利与竞争地位˙直接销售力量与市场开发力量˙旧市场渗透与新市场开发˙关连性拓展与非关连性拓展˙营利目标与非营利目标˙成长与稳定˙规避风险与追求风险13(2)制定竞争策略的环境(3)制定竞争策略流程˙企业现在正在做什么？˙当前环境有何种状况发生‧SWOT分析‧竞争对分析‧内在分析‧市场分析‧顾客分析‧环境分析˙企业现在应该做什么？‧测试假定与策略‧策略选择˙产业竞争的五股作用力˙决定竞争强度的结构因素‧进入的威胁（进入障碍来源）‧现存竞争者之间的对抗强度‧来自替代产品的压力（退出障碍肇因）‧购买者的议价力量‧供应者的议价力量˙基本竞争策略及风险‧全面成本领导策略‧差异化策略‧集中化策略（专门化风险）˙竞争者分析的要素‧未来目标：是什么驱动竞争者‧假定：关于他自己和产业‧目前策略：竞争者在做什么？能做什么？‧能力：优势与劣势14˙竞争者反应轮廓‧竞争者满意他目前的地位吗？‧竞