如何管理外派经理

如何管理外派经理七成流失之痛……根据专业公司对中国企业海外运营的调查，有些中国企业海外员工2年内的离职率高达70%，也就是说，现在招10名外籍员工，2年后，只剩下3个。这种现状的主要原因是：中国企业外派经理缺乏跨文化管理能力，公司总部又缺乏系统支持，外籍员工缺乏对中国文化、中国企业的认同感。因此，对外派经理的管理，直接决定着中国企业在国外的生存状态。怎样选拔外派经理？怎样对他们进行合适的培训与开发？怎样制定他们的薪酬政策？怎样有效地监控他们的行动？怎样解决他们的归国后路问题？……这些问题正困扰着走向国际化的中国企业。主题案例一名中远经理的外派故事3月15日上午阳光明媚，中国远洋运输（集团）总公司人力资源部海外员工办公室副经理鲍旭接到一个咨询电话，询问中远在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留学生工作。鲍旭耐心地解释：总部不会干涉当地公司的人事制度。如果有求职意向，可以和中远在加拿大的公司直接联系。中远集团在全球拥有近千家成员单位、7万余名员工，标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。2004年年底，中远在境外已拥有区域公司9家，其中中方职工410多人，绝对堪称国内最名副其实的国际化企业。中国最大的资料库下载与此同时，中远在海外的揽货队伍有上万人，这些做具体业务的，则都是启用当地雇员，海外机构的人力资源管理已基本属地化。因此也不难理解，偌大的一个跨国公司，海外员工办公室却只有3个人！他们负责集团外派经理的选拔、培训、薪酬政策制定、归国安置等工作。意料之中的使命由于中远的主要业务是国际航运，因此中远早年就开始了外派经理的储备工作。面对全球化的业务，中远还曾专门招聘了一批“小语种”的外语人才。70年出生的冯波在北京外语学院学习的是西班牙语，1995年加盟中远，先后在中远集运做过南美线、美国线、日本线的远洋业务。1998年4月，鲍旭安排冯波到智利开发南美线，负责商务和销售。时年28岁的冯波其时刚结婚一年，妻子已有孕在身。但同是学习西班牙语的妻子完全理解和支持爱人的选择。其实，从应聘中远那天起，冯波就已明白自己注定的海外使命。“学外语的人，不到国外工作，那才叫不正常。我的同学们都在国外工作。对于两地分居也没觉得有什么不能承受的。大多时候，在个人机会和家庭生活之间，肯定有一方面要做出牺牲，不可能鱼与熊掌兼得。”不足而立就能被中远外派工作，对于年轻人来说，无疑是相当有吸引力的。一是表明公司对自己的信任；二是薪酬水平比当时国内同级别的岗位要高出五六倍。冯波回忆：派遣前，鲍旭找他谈过话，大致是到了智利要维护公司利益，在适应当地文化和维护公司利益之间要找到平衡。“老实讲，当时很自信，一定要在那里干一番事业，做出一番成就。”年轻的冯波觉得自己语言适应能力强，本身又已经很熟悉南美线的业务。而且，中远的管理在国外和其它公司相比还是比较先进的，管理比较国际化，中远品牌在国际上也比较被认可。因此，当地的智利人也比较愿意来中远工作。“觉得到智利不会有什么大困难和大挑战。”冯波说。异乡的苦与乐到智利的半年内，冯波都相当兴奋。但是随着时间的推移，冯波渐渐平静了，觉得在智利工作也没有什么，只不过换了环境，还是要按部就班地做事。而且，各个国家的法律不一样，常常在中国很正常的事，在国外就不正常了。“冲突还是挺大的。生活上就感觉挺困难——找不到用来做中餐的材料，智利根本没有醋！甚至没有面粉，想吃烙饼都很难！在中国，单位有食堂，而在智利，就只能到外面就餐。每天都到外面吃麦当劳、炸鸡，我感到很不适应。在业务方面，我是学西语的，一直感觉语言上没问题，可是和当地人比，我的语言基本是小学生水平，在深层次的交流上还有障碍。”让冯波记忆最深的是圣诞节前，和当地人要互送一种很难吃的面包。这就像中秋节，中国人都要互送月饼一样。要和当地人打成一片，冯波就要非常细心地留意并学习这些沟通的细节。在工作方面，智利人的思维方式比较开放、直率，所以中国人习惯的“暗示”对他们来说通常不起作用。在关键业务的安排上，如果你不明说，不用书面的指示，他们根本就不做。即使和他们面对面谈一项工作，也要书面通知。这就是当地的商务习惯。虽然困难重重，但三年的海外工作，冯波总体感觉还是很好。中远对外派员工照顾得很细，每人都有车。周末，冯波常和同事们开车去海边晒太阳，有时也到大使馆聊聊天。当地的空气、秩序、人的素质都让冯波很舒畅。三年的派遣合同到期了，鲍旭问冯波是否愿意继续留在智利。“很多中国人留在智利开着餐馆和贸易公司。华人在国外的这种生活和工作状态，我很不喜欢。”冯波说，“特别是在中国接受完高等教育，到了国外，很希望主流社会能够承认你。但是在那边，你永远也不能融入主流社会。”于是，冯波和妻子商量了一下，决定还是回国，毕竟孩子太小，家里还很需要他。主题经验外派经理如何选拔与培训？冯波在被外派前，几乎没有再接受更具体的培训与选拔程序，主要是因为一开始他就已很熟悉南美线的业务，已“精通”西班牙语言。但并不是所有的外派经理都有这种资历。在对国内一些企业外派经验的调研中发现：很少有公司有流程化、精细化的选拔与培训方法。目前，国内企业选择外派经理时普遍遇到这样的难题，就是懂业务的一般外语不好，而外语好的往往不懂业务。在这方面，TCL选择的是以业务优先——就是将综合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化，如：派驻越南的员工，在一年后大部分都学会了越语；而中远选择的是以语言为先——在派出前，中远虽然没有业务能力、领导能力的集中测试，但对语言的要求却相当严格。关于海外派遣的高成本，每名人力资源部经理心里都有一本帐。外派经理的总收入，通常超过国内雇员薪水和福利的3～4倍。因此，在外派前，人力资源部就应该很谨慎地做选拔与培训工作，以确保高成本投入情况下，这些外派经理能成功地实现总部在海外的目标。外派经理的选拔方法国际人力资源管理专家提出了外派经理成功的关键因素（如表所示），而且这些因素对于不同的企业，其重要程度也是不一样的。短期任职的选拔标准，通常主要强调技术与专业能力；而对于文化差异很大的国家的选派，更需要强调家庭因素、交际能力和语言能力。比如一些工作需要与东道国雇员，如：下属、供应商、顾客、合资伙伴进行更多交流，在这种情况下，增强交际能力，以及对东道国语言和文化的了解就变得更为重要。表：外派成功因素和选拔方法成功因素选拔方法面谈标准测试评估中心个人资料工作样本推荐职业/技术技能技术技能√√√√√行政技能√√√√√领导技能√交际能力沟通能力√√√文化容忍力、接受力√√√对模棱两可的容忍√√适应能力√√√国际动力愿意接受外派的程度√√对派遣区文化的兴趣√对国际任务的责任感√与职业发展阶段吻合√√√家庭状况配偶愿意到国外生活√配偶的交际能力√√√配偶的职业目标√子女的教育要求√语言技能当地语言沟通能力√√√√√我们可以举一个诺基亚公司的例子。从2004年开始，诺基亚在选拔外派经理到中国来工作之前，会为经理候选人和其配偶安排中国“一周行”，了解在中国的工作、生活环境。他们参观公司提供的房子，了解中国的医疗条件，和在中国工作的各国员工进行交流。在来中国之前，诺基亚中国公司已邀请中国本土的跨文化管理咨询公司在网上运用海外工作评估系统（OAI），评估候选人是否适合在中国的文化环境中工作、生活。当他们来到中国后，咨询公司还要和他们进行3～4小时的面谈，面谈的主要内容是有近10页之多的评估报告，和他们一起分析，为什么他们在那些指标中会得到那样的分数。这种员工外派前的访问效果显著。西门子派来考察的某位生活在丹麦的德国经理，他的妻子已有身孕，一周考察完后，这位经理拒绝了外派任务，原因是他的妻子觉得中国的医疗条件不够好。也许这种先期派出访问并且请第三方评估的方式，对于中国企业来说成本过高。但是，从外派成功率的角度看，它反而降低了由于外派失败所造成的巨大损失。外派经理的跨文化培训即使是最好的人才也需要培训与开发。跨文化培训的重要目的在于，增强未来外派经理及其配偶和家庭的交际能力。培育方式和强度取决于外派经理在其任职中预期可能遇到的情况。强有力的证据显示：跨文化培训降低了外派经理的失败率，提高了外派经理的工作业绩。据调研，目前中国企业的跨文化培训意识有，但强度不够。配偶不能适应国外生活也是外派经理失败的原因之一。因此，对于不同文化中长期任职的培训也应该包括对家庭成员的培训。跨文化培训一般分为三种方式：1．知识提供方式。包括：东道国和地区的文化和相关知识讲座、跨文化理论课等，培训往往通过授课、电影、录像、阅读背景资料等方式。时间一般不超过一周。培训强度较低，目标是提供有关东道国商业和国家文化的背景信息，以及有关公司经营情况等。2．情感方式。包括：文化模拟培训、压力管理培训、文化间的学习训练、强化外语训练等，培训方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模拟等。时间一般为期1～4周不等。培训强度为中等，目的是培养有关东道国文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义。3．沉浸方式。培训一般在东道国进行，与东道国有经验的经理会谈。培训内容包括：跨文化能力评估分析、实地练习、文化敏感能力培训等等。培训时间一般为1～2个月。培训强度较高，目标是达到能与东道国国家文化、商业文化和社会制度和睦相处。以上三种培训方式可由顾问帮助或自我训练来实现。1.聘请文化顾问进行指导和训练。聘请文化顾问，专门进行个别辅导，指导经理人如何跨越不熟悉的文化领域。有许多大的跨国企业运用“文化翻译”，帮助新的外派经理和家人解决初次接触不同文化中所遇到的问题。文化翻译有助于外派经理顺利过渡到东道国社会，并解释出现的误解，更快地协助外派经理融入东道国的文化与生活。2.自我训练。外派经理自己在出国前做好准备，了解目标国家风土人情、文化、政治、经济等知识，加强外语学习，与那些在目标国家生活过的人交谈、学习，在思想上和心理上做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和结交那里的人们。同时，也要帮助家人做好准备。主题经验中远怎样监管外派经理？对于中远这样的大型国企来说，境外的企业无疑肩负着一个非常重要的使命，那就是防止国有资产流失。被中远外派的400多人在国外大部分担任海外合营公司的高层，其目的是增强中方的控制力，保证国有资产的安全。依靠当地法律法规中远坚持党管干部的原则，坚持以国际市场认可为标准来选拔、培养和使用境外企业经营人员，实行了派出前谈话、回国述职、跟踪考核等制度。他们坚持在全集团范围内选拔外派干部，或送到党校以及境外名牌大学、著名跨国企业培训等形式，造就了一支政治过硬、熟悉国际市场、熟悉外国政治法律制度、具有管理跨国企业能力的高素质干部队伍。中远还依靠所在国家的法律法规监管这些外派经理。境外企业，首先是所在国家的注册企业，然后才是国内出资人的企业。因此，依法明确境外企业的产权关系，就能通过所在国家或地区的法律法规最大限度地监管境外企业，从而有效地保护出资者权益，防止国有资产流失。在开拓国际市场时，中远都要认真研究所在国家的法律法规；搭班子时，都要配备懂法律的领导成员；组建公司时，都要聘请当地资深律师作为法律顾问。同时，要求全体员工严格遵守所在国家的各项法律法规，自觉接受所在国家的税务、银行及审计的监管。由于将境外企业置于所在国法律法规的监管之下，使经营管理人员都不敢轻易侵吞或流失国有资产。而且，明确规定境外企业必须主动接受当地使领馆的监督。运用互联网管理系统中远还出台了《中国远洋运输集团境外单位工作人员廉洁自律规定》；向干部和资产比较多的香港、欧洲、新加坡、日本等公司派出专职党委书记；向主要区域公司派出专职审计干部；集团每年派出监察审计组对境外企业进行检查。各境外企业普遍建立了一套严密的监管制度，如：董事会议事制度、经理班子议事制度、资金动用双签制度、资金流动每周报告制度、审计制度、对外投资管理制度、经营目标考核制度、随任家属子女管理制度等。中远还应用计算机网络技术管理境外企业的资产和财务。早在1997年，就建立了覆盖境外各企业航运主业资金流转的“中远全球资金