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1企业战略产生和理论体系（1）企业战略起源和萌芽“企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。18—19世纪伴随着产业革命，欧洲产生了以亚当·斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲企业管理思想，以后在美国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。到2O世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能，这可以说是最早的企业战略思想，波特称之为企业战略的第一种观点。1938年，巴纳德在他的代表作《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，提出了管理和战略主要是与领导人有关的工作的重要思想，这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础，波特称之为企业战略的第二种观点。1962年,美国企业经营史学家钱德勒发表了《战略与组织：工业企业史的考证》，他是有史以来第一次将企业和战略及组织概念联系起来的管理学家，指出了企业战略必须与环境相适应，而企业的组织结构必须与战略相适应，钱德勒与他的著作对六十年代企业战略理论的形成和发展起到重要的启示作用。（2）企业战略理论的初步形成1965年，美国学者安索夫出版了第一本有关企业战略的著作《企业战略论》，成为现代企业战略管理理论的研究起点和标志。提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。他对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。与安索夫同期的安东尼，1971年发表了《经营战略论》，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源．形成独特的能力，以获取竟争优势，他的观点被波特称之为企业战略的第三种观点。安东尼1965年发表的〈计划与控制系统〉也是同时期较有影响的战略管理理论。（3）战略理论的演变与发展从70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的深入探索期，管理理论界形成了战略管理研究百家争鸣的一个高潮。安索夫的《从战略计划走向战略管理》（1976年）和《战略管理论》（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的〈战略制定〉（1978年）和W．R．金与克里兰《战略规划与政策》（1978年）则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。进入八十年代，战略研究进入到争鸣和反思期，战略研究学者认识到必须更新70年代形成的战略管理模式，从过分重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业2中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性。Prahald和Hamel在1990年发表在《哈佛商业评论》上的“公司核心竞争能力”一文。战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力的竞争优势等崭新观点，成为九十年代战略研究的核心问题，直到目前，资源学派仍是企业战略研究的前沿之一。九十年代中后期以来，知识经济成为全球范围研究的热点，知识经济作为一种有别于工业经济的全新经济模式对传统的经济管理理论研究提出了挑战，知识经济所带来的许多经济现象是传统经济理论所无法解释的。1996年经合组织（OECD）发表了《以知识为基础的经济》成为知识经济理论的开篇之作。在管理界，人们在积极探索知识经济条件下的企业管理新模式，企业战略管理面临新的课题。其中，知识管理成为知识经济条件下的企业管理重点。人们联想到，早在1990年，PeterSinge的《第五项修炼》就提出了有关企业提高核心竞争力的观点、思路、方法，其中许多原理包含着知识管理的思想，面向知识经济时代的战略管理理论面临着系统思考和战略转变。2.2现行公司战略描述GT公司的发展，可以分为初创期（1996年～2000年）、转型期（2001年～2005年），目前正处于发展期（2006年～自今），特别是2006年公司制定了新一轮发展战略的5年规划，提出了完成公司战略转型，初步形成和确立新的发展战略，主要有：（1）转变和完善公司管理模式。公司管理机构的设置从直线职能型向扁平化过渡，从集团化向战略联盟、哑铃型拓展，并根据公司治理、风险控制、专业化发展的要求，分别成立了资产管理部、审计部、招商管理部、工程管理部，初步形成了专业化职能管理体制。（2）逐步转变公司经营管理模式。1．发展战略的变革。从被动参与市场竞争为主，转为主动围绕区域经济发展提供服务。按照区科技大会提出的为加快科教兴市核心区建设，着重建设“1+1+X”载体的布局，着力打造枫林生命科学园区、徐汇功能材料产业园和创意园区，逐步形成和夯实三大平台：高科技发展平台、资本运作平台、服务保障平台。2．运营方式的变革。从被动的授权经营转变为主动的战略投资和资本运作。主要体现为：在区政府的统一规划下，主动为区域高新技术企业提供资本支持，发挥国资引领作用；以徐汇高科技产业发展公司为载体，搭建科技投资渠道，3推进有投资价值的科技成果的转化；设立和推进产业基金的运作，探索以产权为纽带，参与调整区域产业结构布局，推动高科技产业的孵化和能级提升，积极为现代生物与医药、电子信息、新材料等产业内的高科技企业提供资本支持。3．产业结构的变革。从单一的以商贸业态为主，转变为房产、高科技投资和产权管理、园区经济等的多领域发展，并努力推进主辅分离、老存量资产有进有退等的产业结构调整，努力向具有相关产业链的多业态产业结构的方向发展，逐步聚焦高科技产业、科技园区、现代服务业。2.3SWOT矩阵分析SWOT分析法又称态势分析法,是将与研究对象密切相关的各种主要外部机会(Opportunities)、威胁(Threats)和内部优势（Strengths）、劣势(Weaknesses)等因素以矩阵形式排列出来，运用系统分析方法，得出一系列关于行业发展的状况分析，进而得出解决问题的方案。下面，通过SWOT法对影响GT公司发展的内外部影响因素进行分析，为GT公司的战略发展作判断。（1）机会（O）分析。1．国家、上海宏观环境的有利因素。在科学发展观的指引下，以构建社会主义和谐社会为目标，以科教兴国战略为导向，以人为本，协调和谐，已经成为实现我国经济社会健康、稳定、快速、可持续发展的重要保证。以科技进步为核心的全面创新发展，是突破我国传统发展模式的根本性路径，创新型产业已经成为我国经济发展的趋势和重点扶持对象。上海在21世纪初通过全市大讨论，明确提出了上海实施“科教兴市”的主战略，把上海的全面发展牢牢确立在以科技创新为核心的创新发展轨道上，大力倡导创新意识、扶持高新产业、打造科技平台等方面不遗余力地推行有力措施，使社会发展加速从“资源依赖”转向“创新驱动”，做好上海“发展自己，服务全国”的两篇大文章，力争把上海建设成为引领经济发展方式转变的龙头和中心。2．区域优势明显，有加速发展科技及园区服务业的动力。公司所在的徐汇区是上海市的中心城区之一，区域面积54.8平方公里，常住人口106万。集聚了交通大学、复旦大学医学院、华东理工大学、上海师范大学、中医药大学等12所大专院校，中科院上海分院等17所科研机构，科研和科技资源优势明显。2008年，全区实现徐汇生产总值715亿元，其中区财政收入73亿元。20084年现代服务业实现营业收入700.2亿，增长23.9％，实现税收占全区税收总量的35.4％，对区域经济贡献度稳步提高。徐汇区的“十一五”规划中，形成了“坚持科教兴市主战略，立足科学发展，增强原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，稳步提高科技进步对经济增长的贡献率，促进高新科技产业集群发展”的战略目标。“十一五”是徐汇实现战略发展、功能提升的关键时期，也是徐汇贯彻实施科教兴市主战略，全面推进科教兴市核心区建设，步入科学发展、创新驱动、深化国资改革的重要阶段。区政府着力转变经济发展方式，加快产业结构优化升级，现代服务业由“先导”向“主导”转变，加大科技研发服务业的投入，其重点建设的项目中，包含了GT公司参与建设的枫林生命科学园区、上海医药临床研究中心、徐汇功能材料产业园、创意园区等。3．国有股东要求企业积极创新，围绕核心业务发展。区国资委作为GT公司出资人代表，以为区域经济建设和社会发展服务为己任，围绕区委、区政府的中心工作，通过投资导向、资源整合等，引领徐汇产业发展，提升国有企业核心竞争力，提高国有企业对区域经济发展贡献度，为GT公司提供了进一步发展的良好机遇和空间。区国资委将主要依靠GT公司，担当国资引领科技投入、科技园区、重点项目建设的重任，为区域经济振兴和社会发展，发挥重要作用成为可能。（2）威胁（T）分析。1．国家宏观政策将为企业融资带来不确定性。国际经济的动荡对我国的影响已逐渐显现，严峻的国际政治经济环境使我国宏观调控政策的实施变得更为复杂，使我国经济保持平稳和谐的发展变得更加艰巨。国内经济形势严峻，宏观经济发展不确定因素日渐显现，使GT公司面临挑战：一是国家宏观经济调控政策的实施，如从紧的货币政策导致银根紧缩、银行惜贷，加大了资金筹措难度，突出了增量资金短缺的矛盾，同时对公司未来的现金流预测和财务风险控制也提出了更高的要求；二是市场竞争加剧，国内通货膨胀压力使公司参控股投资企业生产成本提高，利润空间压缩；三是国家实行结构性调整的策略，使部分行业如房地产行业呈现增长放缓态势。2．区域内商务成本居高不下。中心城区商务成本的提高，相关优惠政策、服务的不到位，对引进高科技企业、战略投资者带来不利。53．区域内高科技产业的集聚度尚显不足。区域内尚没有集聚有特色的高科技产业，缺乏核心竞争力，区政府对高科技产业扶持力度有限，使公司对吸引高科技项目落户科技园区的进展较缓慢，竞争加剧。（3）优势（S）分析。1．资产规模及运作效益日益提升。公司资产规模及运作效益日益提升，近3年来净资产收益率年均保持在10%左右，营运状况良好，发展态势稳步上升。2．功能日益显现，地位和作用明显提升。从公司成立之初的存量资产经营到目前的在园区经济、高科技产业、房地产、产业基金、金融延伸服务、产权中介等多方面、全方位出击，从被动的授权经营到主动围绕服务区域经济，打造三大平台，地位和作用明显增强。3．经营业态分布日趋合理，企业竞争力逐步提升。公司的投资领域从最初的商业发展到园区经济、金融延伸服务、产权经纪、高科技等领域，核心成员企业运营效益、发展态势趋好。4．管理逐步加强和规范，运作机制日趋高效。管理机制逐步完善，管理制度逐步规范和科学，管理方式不断创新，管理功能不断强化。5．人力资源有效加强。从成立之初的不足10人，发展到目前400多人。员工年龄结构、知识结构分布合理，拥有一批业务精湛、善于管理、勇于创新的专业人才。公司本部现有在职职工57人，平均年龄36岁，其中博士1人、硕士7人，大专以上学历48人，占85%，拥有高级职称4人，中级职称16人，初级职称7人。（4）劣势（W）分析。1．资本实力不足，面临资金压力。公司的资产大多为无法有效运作的国有授权存量资产，现行运作的资金主要靠银行贷款，运作缺乏主动性，面临资金压力。2．国有资产经营管理机制不健全，管理职能缺乏行使权。国有资产经营管理机制不健全，对授权经营的存量资产未能真正拥有国有出资人的权利，难以管理、运作和变现。3．法人治理结构不健全。公司成立至今未设立董事会，对公司的经营和发展及企业的决策和监督机制均带来了不利的影响。4．公司总体规模较小，缺乏核心竞争力。6公司自身存在资本规模小，发展资源少，功能不够成型，缺乏核心竞争力等发展瓶颈。由SWOT矩阵分析可见，GJ公司正处在一个外部环境有利的发展趋势中，发展前景可期。但同时也存在核心竞争力不足、企业整体规模小、园区建设优势不明显等劣势，在行业中的竞争能力处于中等偏上的水平。这就需要GT公司需要进一步扬长避短，采取相关的多元化战略，增强公司内部资源和优势与外部环境的匹配，对有利因素加以充分利用，采取积极的措施变劣势为优势，从而提高战略实施的有效性，逐步构筑高科技发展平台、服务保障平台、资本运作平台，尤其是加大高科技产业投资和科技园区建设，在重点投资领域形成核心竞争力，