康师傅的渠道模式分析

1目录第1章康师傅分销渠道模式现状.........................................................................................21.1快速消费品行业发展现状........................................................................................21.2康师傅公司简介........................................................................................................21.2.1发展历程与产品战略目标............................................................................21.2.2分销渠道现状................................................................................................3第2章康师傅分析渠道的问题分析.....................................................................................92.1分销渠道结构问题....................................................................................................92.2渠道成员选择与合作问题......................................................................................102.3分销渠道冲突问题..................................................................................................10第3章康师傅分销渠道模式的优化方案...........................................................................113.1扩大产品分销渠道覆盖率，多渠道并存..............................................................113.2选择合适的经销商，规范经销商管理..................................................................113.3管理渠道冲突，维护分析覆盖体系......................................................................123.4整合营销组织，优化资源配置...............................................................................12第4章总结与思考...............................................................................................................13参考文献.................................................................................................................................132第1章康师傅分销渠道模式现状1.1快速消费品行业发展现状快速消费品具有便利性、品牌忠诚度不高等特点，属于视觉化产品，消费频率高，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高，销售渠道种类多而复杂，传统业态和新兴业态等多种渠道并存。随着世界经济的融合和中国经济的进一步发展,更多的国外快速消费品公司进入到中国,同时国内厂商也在逐步崛起,市场竞争日趋激烈.这种竞争不单体现在对最终消费者的密集宣传攻势上,也体现在对通路的争夺上。外资品牌在国内的投入逐渐加大,国内品牌的生存空间受到挤压。现代通路所占有的份额日渐增长,传统渠道有萎缩的趋势，并且行业集中度逐步上升，竞争难度加大。1.2康师傅公司简介1.2.1发展历程与产品战略目标1988年，顶新集团从台湾来到大陆，秉持着“诚实、务实、创新”的经营理念，企业快速发展，从最开始的方便面，逐渐扩张到饮料、糕饼、粮油、快餐连锁、大型生活购物中心等，产品种类发展到百余种，包括水、即饮茶、果汁、“3+2”夹心饼干、优酪乳等。根据企业年报，2006年康师傅营业额达到23.32亿美元，其中方便面、茶饮料都位居行业第一，果汁饮料也位居市场三甲。近二十年的快速发展，使得康师傅成长为名副其实的食品王国。2007年11月18日，在中央电视台2008年黄金资源广告招标会上，“康师傅”所属顶新国际集团一举中标超过2.6亿元，成为行业最大亮点。“康师傅”可以说是中国最为熟悉的3食品饮料品牌之一，也是央视荧屏上的常客。近几年，康师傅在招标时段的投放逐年增加，面对2008年这样的机遇，企业更是将营销战略的支点放在了中央电视台的黄金广告资源上。1.2.2分销渠道现状公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至二零零六年十二月底共拥有437个营业所及80个仓库以服务5,490家经销商及73,392家直营零售商。四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速地登陆市场。在主业快速发展的同时，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流与销售系统，以期整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团。渠道建设在康师傅的高速发展中扮演了重要的角色。从最初的总经销，到分销直至现在的“渠道精耕”，其不断调整和完善的渠道策略保证了公司的快速发展，总的来说，经历了以下的发展过程:第一阶段:1996年到1997年成立之初，这段时间，主要是采用独家经销制；第二阶段:1997年到1998年，康师傅市场重心下移至地市，以地市为营销的起点，受控经销商设到县；第三阶段:1998年到现在，康师傅饮料开始了渠道精耕，即根据区域的不同实施不同的渠道策略。下面主要对通路精耕进行分析。通路精耕是指对通路客户（终端客户、批发客户、经销商）的过程管理。通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务和管理，达到对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。在此，我们可以做一下通路精耕与传统通路的对比。4传统通路“通路精耕”系统让我们看一下这张图大家就会发现过去的传统通路从产品到消费着经过了多层渠道，总经销道一级代理商再到二级代理商价格层层加价，通路的服务相对滞后，而康师傅通路精耕把客户分成三种：三阶、二阶、一阶，缩短了路线，对于一阶零售商又分的很细，有专门服务，商场由公司开户直营，一般的超市烟酒士多店和特殊通路都有不同的经销商去服务，做到精耕细作。针对不同通路找对的经商商做到一对一服务，与传统粗放经销截然不同。就像董事长说的通路决定成败。公司为通路精耕细作定了一个目标、两个方向、三个重点一个目标精耕细作服务终端决胜终端两个方向1.服务：以服务终端，满足需求为中心应市场竞争规律，因势利导以客户服务为导向2.通路：以决胜终端为目标，保持品类通路高覆盖、高渗透提升人员产能使其提供更有效的客户管理/服务，天罗地网,有价值通路全面覆盖。三个重点1.通路布建a以城市分级为基础；b以覆盖目标为指导2.专业专精3.通路服务以服务带动销售a以服务创造价值；b以服务强化品牌通路精耕细作确实到位康师傅厂家一阶零售商经销商—三阶KA/零售商批发商—二阶消费者第一层经销商品牌制造商消费者零售商第三层经销商第二层经销商5公司为了让通路精耕细作确确实实落实到位，而制定了具体的定人、定域、定线、定点、定期、定时六定拜访原则，并规定公司业务员要严格执行。定人就是本区域,本路线,责任到人,该业务就是本区域的经营者,不得随意更换人员;特殊情况是请假的时候,由机动人员帮助完成定域该区域是固定的,其覆盖的客户也是相对固定的,需要对本区域的地图区隔出来;避免业务有模糊地带,管重复,或没人管的空白区域定线就是在其负责的固定区域划分出六条路线,固定出周一到周六的路线,当然这中间要有客户的分级.定出拜访频率,按每天40拜访的频点,来安排六天的路线定点就是要求业务人员按方便的原则,安排客户拜访的次序,标明客户的拜访序号,再根据设定的拜访频率,安排每周每天拜访的客户,这样才保证每天拜访是固定的定期依据客户分级及其它因素,设定每个客户的拜访频率,保证单点客户每月需要拜访的次数定时根据定线\定点\定期的原则,每个点的拜访,在正常情况,到达本点的时间在一个相对固定的时间范围内总的来说,六定的目的,就是建立与老板的服务承诺，便于建立客情，成为通路的主宰。在县级市场(片区)产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店(含乡镇客户)的五级通路变为县级经销商(三阶客户)→批发商→零售店的三级通路，控制了县城乡镇市场，以利于6低价面在农村市场的推广和低价面的市场占有率的提升。细分区域形成责任区，设立专属经销商，控制货流，建立长期的渠道合作伙伴，增强了渠道的竞争力。通过以上动作，保证价格体系的有效实行，保证了通路利润。企业考核、管理分销商的具体政策措施：根据分销商对公司销售的贡献程度，将其分为三个等级（AAA级分销商、AA级分销商、A级分销商），实行三级管理制度。AAA级分销商，公司与其建立战略合作关系，并在促销资源上优先支持。AA级分销商公司采用重点维护策略，提供更多指导，努力促使分销商向AAA级分销商转变。A级分销商统一采取现款交易，提供一般的维护。目前，康师傅通路中传统经销商贡献75%销售额，现代通路(超市、大卖场)贡献25%销售额。随着人们生活节奏的加快，越来越多的人选择集中购物，现代通路是未来发展趋势。大超市、大卖场改变了消费形态，也改变了产品的包装形态，康师傅投放市场5个小包的大包装就是迎合这种变化。大卖场大量的客流顶益的渠道结构顶津经销商分销商分销商零售点经销商分销商分销商同一重点城市7量保证销售量，从而形成稳定的利润。因此康师傅会紧紧抓住现代通路这个环节。通路掌握与拜访频率一阶：KA一天一访MA：一周2-3访Ca：一周2访Cb：一周1访为配合渠道精耕的实施，顶新对销售一线的队伍进行了重新组织。业务人员分成两类：一类是业务代表，简称业代；另一类是助理业务代表，简称助理业代。业务代表负责分销商与集团公司之间的货物及资金往来，助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作，即顶新人说的商流工作。成员激励。激励渠道成员是为了激发渠道成员的动机，使其产生内在的动力，朝着所期望的目标前进，目的是调动渠道成员的积极性。公司在激励方面像其它企业一样也有返利政策、价格折扣，补助等，但这些在当今市场运作上也算是较为常见的了，不足为奇。但是，康师傅在这方面的思想是用最少的资源创造最大的效益，各种花在客户身上的费用都要花在实处，要给公司带回效益，那些希望拿到公司费用的就要和公司业务人员签订协议，由公司派出第三方付费员去检查协议的执康师傅的营销组织各地分公司总经理行销服务科市调科产品科广告科杭州顶益方便面事业群企划部营业部营业部经理企划部经理XX营业所XX营业所XX营业所XX营业所8行情况，执行好了，才能拿到费用，不合格者则取消费用，并要业务人员作出检讨反