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未来商业组织--瘦公司这次，我们构建了一个模型，一个针对未来的商业组织模型。我们称之为SLIMCompany.其原型取自思科、IDEO、IDG、微软、维珍、ABB、英格索兰德、新加坡航空、朗盛等众多成功实践或正在实践着企业塑身的公司。瘦公司的基本理念在于，疯狂变化的市场环境下，我们需要充分地创造商业价值。我们需要打破原有的组织结构，释放潜在的能量和活力。当我们拿着这个模型去询问资深的专家、公司的高层管理者和一线的经理们的时侯，他们大都点头说：“对，我们正期望那样做。”当然，也有人说，没有一种模型能够解决所有问题。是的，组织的形态永远是一个动态的流线图，我们看到Google从一个自由主义者转变为严密组织的推崇者，我们还看到伊奈克。洛佩兹对着密密麻麻、等级森严的德国大众汽车说，持续改善已经不够，需要的是持续的革命。当市场环境迅速变化，当人们的工作方式和价值观发生转变的时侯，我们必然需要每隔一段时间就彻底拆毁一次组织结构。不断持续变化的市场需求，才是最终的决策力。简单地说，当下，迅速应变、充满勇气的组织已经成为价值的源泉，稳定、理性的组织已被淘汰。1.解构瘦公司这家创立于1984年的公司，与众多历史更悠久的美国企业相比只是一只初生牛犊，但却一度成为全美市场资产总额排名首位的公司。它似乎总能先人一步觅得商机。1997年思科首次打入《财富》500强排行榜，高额的利润和投资回报使它在初次亮相时就跃居信息业第五位，这种殊荣从前只有微软和英特尔享有过。现在思科更是位居《财富》500强市值排名第24位。为什么思科能以一种比其他任何一家美国大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成长？CISCO：解体？要快！文/王小瑛如果我把决策权分配给那些最接近执行环节的人，如果我把自己拥有的那些信息与他们分享，我就会拥有1000个为我工作的决策者，这样我们就更有把握让自己不会错失占领市场的机会。——约翰。钱伯斯出现在2007财年销售大会上的思科全球CEO约翰。钱伯斯令人印象深刻。他一改往年严谨的深色西服套装，出人意料地以“意大利风格”装扮出现在大家的视线里。大会结束，思科掀起一阵旋风，在全球范围内启动新一轮的品牌推广活动和结构调整。思科的LOGO变了，那个标志性的“CISCOSYSTEMS”里的“SYSTEMS”被弱化，思科也不再称自己是网络设备和方案的提供商。“以前我们认为网络是连接电脑的，是设备的、系统的、机器的，现在网络已经成为人与人沟通的平台和桥梁，思科的业务领域自然也随之而变。”思科（中国）大企业及政府事业部总经理范建人在接受采访时说。“即使与其他公司相比我们是一家习惯于以光速前进的公司，我们的每个错误也仍然几乎都是因为行动太慢造成的。”抱持这种信念的钱伯斯，带领思科体验的每一次变化都从来不缺乏速度，这次也不例外。甚至从他在大会上的言行就能窥得一斑——他通常不会在同一个地点站得太久，他时而冲向左边，时而冲向右边，要么沿着通道来回走动，与自己的员工进行直接的目光接触。他不仅走得快，说话速度也快，“快得像开机关枪”，他的助手要借助会议录音才能够确保记录下他的每一句话。尽管员工已多达4万余人，但思科是一个典型的“瘦公司”。据统计，每个思科员工为公司带来的年收入高达77万美元，而同行平均水平只有22万美元。只有偏执狂才能生存没有人比钱伯斯更具备偏执狂的特性，他自己也坚信这一点。凡是他所认可的，他都会几近偏执地坚持推行。钱伯斯仔细审视了这个时代的伟大商业领袖，并得出这样的结论：他们都是通过创造强大的企业文化并保持高度的纪律性，才得以建立基业长青的公司。他决心在思科采取同样的行动。于是，他把企业文化视为重中之重，他相信伟大的公司需要有伟大的文化。在所有对外的演讲中，无论听众是谁，钱伯斯很少会改变他的语调和谈话的主题。他更喜欢把注意力集中在公司的业务策略和企业文化上，而不是详细讲解思科产品的优良性能。他努力让自己不要与这种或那种特定的技术变得密不可分。以前，当他在IBM工作时，他曾经越来越沮丧地看到公司的高层管理人员由于对大型主机的强烈偏爱，导致对个人计算机时代来临的熟视无睹；在王安实验室的时候，当个人计算机正在迅速兴起时，公司的领导却仍然坚持发展小型计算机，对此他也同样感到失望。他发誓不要让同样的情况发生在思科。钱伯斯把思科的企业文化概括为13个独立的要素：客户成功、创新、挑战性目标、高素质团队、授权、推动变革、没有技术崇拜、开放式沟通、团队合作、市场转型、信任-公平-正直、节俭和乐在其中。他有意把前四个要素放在最前面，因为在他的心目中，这些是思科企业文化里最重要的方面。当有人让他解释思科是如何实现持续多年的惊人成长时，他总会自然地说出这13个要素。钱伯斯相信，优秀的公司都有一整套奖惩制度，以确保公司的员工遵循企业文化。对不遵守思科文化的惩罚在他那里也是相当清楚：“在思科的经理和执行人员中，不能贯彻企业文化的人、不具备团队精神的人、不以客户位中心的人，将会被替换掉。”当别人把思科称为一个非常有纪律性的公司时，他会感到格外的自豪。他相信，没有纪律的思科无法实现今天的快速成长。他在思科推行双目标制，思科的每一位员工每年都自然而然像他一样同时肩负两个目标：一个是和薪酬有直接关系的“BasicGoal”（基本目标）；另一个是“StretchGoal”（挑战性目标），和员工及公司持续发展相关。他总是像教练和拉拉队队长那样不断鼓舞着他的员工，让他们对自己提出更高的要求。可以肯定的是，他对他的员工也进行了必要的告诫，如果不能确保全体员工的注意力集中在目标上，思科就可能遭受挫折。他曾经亲身经历过在那些成长缓慢、目空一切并忽视实际行动的公司所发生的问题。他发誓，要避免这样的事情在思科发生。思科从上到下打造出一套完善的目标管理体系。能够把目标层层分解到每一个普通员工身上，分解到每个季度、每个月、每一周，甚至每一天，并且借助“无孔不入”的IT系统时时掌握这些目标的执行情况。思科的整个销售体系着实少见—通过了ISO9000国际质量认证，用原本考评制造业生产质量的标准来考核思科的销售。每个销售人员面对的都不是一个单纯的销售额指标，而是一组指标，资源的分享度、资源的可重复性、作业的标准化程度……整个销售体系要像丰田的精益生产那样高效。精益生产方式强调依靠而且只依靠客户的真实需求拉动、运行生产系统，其无浪费的理想状态是形成一个不间断的价值流，让流水线均衡地进行生产。思科也给自己的销售系统设定了“线性化程度”指标，用来考核销售额完成的均衡程度，以便让公司的目标能够在一整年里有条不紊、均衡地被完成，避免出现波动性非常大的不稳定状况。在思科文化的所有特性中，钱伯斯最强调的一个特性是：对客户，对各种各样的变化，最重要的是要对市场的变化保持开放的态度。对钱伯斯而言，与客户进行交流是非常重要的事情。他和思科的主要客户之间的联络要多于公司其他人，甚至于他对把任何客户完全交付给销售部总是感到很不舒服，以至于他对自己的销售人员说：“你们暂时拥有我的客户。”凭借着能够预测客户需求的预警系统，钱伯斯和他的同事们抓住了20世纪90年代最重要的一次市场转型机遇，下决心与互联网结下不解之缘。运用这一条宝贵的情报，钱伯斯比任何人都更早地预见到互联网将成为全球商业至关重要的工具。钱伯斯先把思科从一家路由器公司转变成一家交换机公司，提供一种比路由器性能更优的产品，然后他又把思科扩展为一家能提供全套网络产品的端到端企业。再后来，他一直想办法利用网络音频、视频和数据的集成。如今，他则要把思科打造成为人与人的沟通提供桥梁和平台的“建筑师”。钱伯斯知道，要彻底贯彻思科文化中的每一个方面不容易，要把思科的文化灌输给分布在全球各地的4万名员工也并不是一件简单的事情，尤其是思科这样一家每年的增长率都保持在15%～20%的公司。钱伯斯要求公司的每一位员工都要同时佩戴三张卡，一张是门禁卡，一张是企业文化卡，还有一张是企业愿景卡。除了坚持所有员工都要在上班时间佩戴这些卡片外，钱伯斯还坚持每次在员工面前讲话的时候都要探讨有关思科企业文化的话题。他还要求思科的所有经理级人员，在每次与同事开会时都要至少花上一分钟的时间用来讨论企业文化。在很多公司里，信息是少部分人的权力（power），而在思科，信息是每一个员工的权利（right）“在今天的经济发展速度下，我能做的决定是有限的，我能收集的信息也是有限的。我想做的是一些大的战略性决策。如果我把决策权分配给那些最接近执行环节的人，如果我把自己拥有的那些信息与他们分享，我就会拥有1000个为我工作的决策者，这样我们就更有把握让自己不会错失占领市场的机会。”钱伯斯曾经这样解释他推崇授权的原因。在很多公司里，信息是少部分人的权力（power），而在思科，信息是每一个员工的权利（right）。思科的员工出差通常都不用和上级打招呼，只要将个人的未来工作计划发布在网上即可，经理们一般也不会介入到员工的出差或报销流程中去。出差归来，只需打开一个叫做iExpense的应用程序，就会生成一个差旅支出报告，员工只需要简单地拖动鼠标，把因公支出的记录添加到支出报告中。只要各项支出都在思科的出差津贴规定范围之内，这份支出报告就会自动通过。对于少数需要人工批复的程序，思科利用系统设置了48小时回复的自动控制功能，从而将所有事务性工作都最大限度地搬到了网上。比如，客户提出期望借一定金额的演示设备，下级将此申请用邮件递交给范建人，如果48小时内没有回复，此邮件就会被自动转送到范建人的老板中国区CEO林正刚那里。如果林正刚在48小时内也没有反应，邮件便会继续上传到林正刚的老板那里。按照范建人的话说就是：“谁也不愿意做坏人，那就让系统做坏人，而这个‘坏人’还更可信、高效。”从而从制度上杜绝了个人成为企业高速运转的瓶颈。思科的许多日常管理实现了决策自动化，通过合理的规定与先进的业务流程的配合，权力下放恰恰杜绝了错误的发生。经理们与其说是制定规则，不如说是负责对一些例外做决定。思科一位高级经理DonnaSoave曾经向媒体说：“对于某些标准，你必须牢牢坚持；但对其他事情，我们允许你自由发挥。”思科的销售人员在面对客户的时候就是一位“全能的思科先生”，是思科的全权代表，可以最大限度地调配公司的各种后台资源，包括技术工程师、人力资源部、行政管理部门等，不必说“我得回去等领导的答复”。客户有需求，销售要提供一个方案，常常只需登录思科内网，输入相关搜索词，便可以轻松调出思科全球以往解决类似公司需求的所有方案，而且是已经分模块化的。方案的80%都可以从这个知识库里找到，是再正常不过的事情，销售经理常常只需要做细小的微调就可以满足现在的客户需求，轻松、快捷地完成自己的提案。思科的销售人员已经形成了同时将自己新形成的提案也归档进入系统的规范，让系统不断得到扩充和优化，最大限度地降低销售人员的重复劳作，不断优化工作，提高工作效率。曾经有一位中国区销售在自己的客户遇到财务问题时，直接给思科中国的财务总监打电话，期望能够提供帮助、和他的客户分享思科财务管理上的一些经验，之前这位销售并不认识财务总监，但最后依然在财务总监的帮助下为客户解决了问题。“思科拥有非常扁平的组织结构，通常从一个基层员工到全球总裁钱伯斯也就只有5～6级的汇报体系，而且非常鼓励‘越级沟通’。”范建人说。销售人员能够借助思科内部的目录管理系统，快捷地在整个组织中找寻到自己可以借助的资源，发出帮助请求。从钱伯斯开始，所有员工的E-mail、电话、地址等联络信息均按照组织结构的关系树状排列，还有详细的组织信息，可以清楚地看到每个员工在思科整个组织体系里占据的位置，他向哪些人汇报，又有谁向他汇报。当员工变换工作或得到提升时他就改变自己的联络信息。名录中还列出了员工的工号，可以一眼判断出员工在思科工作时间的长短，工号全部公开。参加任何会议，看到一个陌生的同事，只需输入其姓名，便可调出他的所有相关背景资料，以最快的速度熟络起来。这套系统成为全球范围的跨部门协作最高效的润滑剂。甚至HR部门还能够通过研究名录的历史资料变化，进行组织分析。目前，这个名录每月的平均点击率达400多万次。思科是少数