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2019/9/102019/9/10史玉柱当年『成功的』主要因素是什么？4个人魄力战略思维外部优势柳暗花明【个人魄力】①1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。他觉得M—6401此时己能推向市场，在手头上仅有的4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元，巨人事业由此起步。Justdoit!决心魄力好的开始个人魄力战略思维外部优势柳暗花明【外部优势】②②2019/9/1093年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段！个人魄力内部环境外部优势柳暗花明【内部环境】③2019/9/1092年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。个人魄力内部条件外部优势积极转型【积极转型】④2019/9/101993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”伴随国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，巨人集团迫切需要寻找新的产业支住。由于当时全国正值房地产热，他决定抓住这一时机，一脚踏进房地产业。进入房地产业的同时也标志着巨人集团走向了多元化的发展步伐！！！M系列产品1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。八月，史玉柱投资80万，组织10个专家开发出M—6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利350万元，年发展速度达500%。1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑，巨人中文笔记本电脑。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资公司。集团在一年之内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品。童年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。SWOT分析法-----优势1.当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团2.1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。3.巨人集团在开始多元化时内部的优势是一个有利的支持因素。SWOT分析法-----劣势1.在巨人开始迈产业多元化的起步时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。2.由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱。3.两大事件。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。SWOT分析法-----威胁1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的第一年。随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场，外部的威胁对巨人集团而言既是对本产业的一次威胁又是一次挑战。伴随国内电脑业务步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，对巨人集团来说迫切需要寻找新的产业支柱，而巨人集团的财力优势为人集团的多元化发展提供了一个机遇，他决定抓住这一时机，一脚踏进房地产业SWOT分析法-----机会我们组觉得当时的多元化战略，应采取稳步前进的多元化战略，当他决定抓住机遇，踏入房地产时，应观全局，稳步前进，毕竟这是一次全新的领域。1994年2月开始动工的巨人大厦，从开始的18层自用办公楼，设计一变在变，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大，当然风险也越来越大，这就是大家了解到的巨人大厦最后的失败。多元化要具有清晰的战略规划和目的，要拥有稳定的现金流，以支持企业在多个领域的发展。巨人带着多元化的战略思想巨人集团开始了他的飞翔在不断超越的过程中可惜，战术性的失败让他失去了方向失败原因321投资的失误资金结构的失误管理的失误投资的失误：一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大，是它做了不该做的事。做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证，巨人集团的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。资金结构的失误：一方面是资金的流动性太差，过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。另一方面是应收款或者说债权过大，巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现了意外，这部分就变成零了。管理的失误：巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。比如巨人集团的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额，责任、权利不协调，不配套，最终导致了管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂帐率比较高。当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理的统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，最终导致巨人的管理流于形式。因此，我们组认为巨人集团的失误是战术性失误，企业实施各种战略都是经过深思熟虑的，战略上本质是没有错误的，只是在实是战略的过程中战术上出现了失误，过高估计了自己的能力，错误估计了当时的形势。2把企业的财务状况展示给投资者3把现在企业良好的盈利产业状况提供给投资者1应该坦诚的使投资者了解集团内部的现状1应该坦诚的使投资者了解集团内部的现状3把现在企业良好的盈利产业状况提供给投资者2把企业的财务状况展示给投资者1应该坦诚的使投资者了解集团内部的现状2把企业的财务状况展示给投资者3把现在企业良好的盈利产业状况提供给投资者