核心能力_组织文化和组织学习作用

战略管理南开管理评论2006年9卷,第4期第页104战略管理NankaiBusinessReview2006,Vol.9,No.4,pp105摘要本文研究组织文化、组织学习、核心能力和组织绩效之间的相互影响关系，并以华南地区的139家企业为对象进行实证研究。本文的理论贡献在于证实了：(1)组织文化通过影响组织学习进而影响核心能力；(2)组织学习影响核心能力进而影响组织绩效；(3)核心能力对组织绩效有直接的正向影响；(4)组织文化对组织绩效没有显著的直接影响，但通过组织学习和核心能力的构建间接影响组织绩效；(5)组织学习对组织绩效没有显著的直接影响，但通过核心能力的构建间接影响组织绩效。本文的研究结果对于深刻理解核心能力的形成及正确认识组织文化和学习在组织管理中的作用有重要的借鉴价值。关键词组织文化；组织学习；核心能力；组织绩效*本文得到两项国家自然科学基金项目(70401012、70572095)、教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目(04JZD0018)、广东省自然科学基金项目(05006596)、华南理工大学人文社科基金、新型工业化发展研究所资助近年来，管理环境和客户需求变得更加动态和复杂，不能适应这种变化的组织将很难生存。许多组织通过构建核心能力来应对这种变化，而学习无疑是组织构建核心能力的重要资源。[1]组织学习除了需要健全的机制以外，更需要强有力的动力和工具。组织文化会影响员工对知识及学习的价值和态度，因此是促进组织学习和发展的重要动力。然而，组织学习是否有助于核心能力的构建和绩效的改善？组织文化在这一过程中扮演什么角色？如何进一步具体化组织学习和核心能力的内涵以增强对企业实践的指导作用？国内外学者尚未发表相关的研究成果。为弥补相关研究的不足，本文将组织文化、组织学习、核心能力和组织绩效整合在一个理论模型之中，以华南地区企业为对象运用结构方程模型，对这些变量之间的相互影响关系进行实证研究，探讨各变量之间具体的作用机制和影响路径。本文的研究结果对于深刻理解核心能力的形成，正确认识和运用组织文化来促进组织学习进而构建核心能力及改善组织绩效有重要的借鉴价值。一、理论基础和研究假设1.组织文化和组织学习对组织绩效的影响组织文化是根植于组织之内的特定的价值观和基本信念，这种价值观和信念为组织提供行为准则，并指导组织的一切活动和行为。组织文化通过影响雇员的行为和心智模式进而影响组织运作，强势文化的作用尤为明显。如何激励并吸引员工学习，通常和组织所建立的文化有很大的关系。[2]所谓组织学习是当组织成员在遭遇共同问题时，以“共同学习”的方式去解决问题的一种行为模式。组织学习能力的强弱在于该组织学习的意愿，即所谓的学习导向。学习导向可以概念化为组织的一种价值观：(1)对企业现有的基本理论、思维模式[3]和主要逻辑[4]提出怀疑；(2)鼓励知识的创造和运用。[5-7]塑造学习导向的文化是发展学习型组织的一项必要工具，通过正面且支持性地学习文化，可以强化个人和组织的发展。[8]一般组织要发展成学习型组织，管理者应该首先发展个人及工作团队的学习能力，此外，更须营造组织学习的氛围，[9]只有在组织中建立了学习的氛围，才能随时关注顾客及供应商的需求变化，并做出适当的回应。在构建学习型组织时，应鼓励沟通与合作，培养回馈与坦诚、鼓励创新、能原谅员工尝试性错误的组织文化。[10]学习型组织的一项很重要的特征就是拥有鼓励组织改变和适应的组织文化，尤其是当环境的变动越来越剧烈核心能力：组织文化和组织学习作用*○谢洪明王成葛志良104-110战略管理南开管理评论2006年9卷,第4期第页104战略管理NankaiBusinessReview2006,Vol.9,No.4,pp105的时候，更需要有强势的适应性企业文化来鼓励组织成员相互合作和冒险创新以适应变化。也有学者认为组织文化同时扮演促使组织学习与妨碍组织学习的双重角色。[11]综上所述本文推论如下：H1：组织文化对组织学习有显著的正向影响组织文化会长期性地影响企业经营绩效，甚至会决定企业的经营成败。组织文化对绩效的影响力可以分为三个维度：第一是文化的方向性，是指文化影响和指导组织运作方向的程度；第二是文化的渗透性，是指文化在组织中广泛传播的程度；第三是文化的强度，是指文化对组织成员的影响程度和组织成员对文化的认同程度。文化有较大的影响力就是指其具有广泛的渗透性与较深远的影响强度，即所谓的强势文化。强势文化可以减少决策制定的成本和使工作专门化，因而会影响组织绩效。近年来，学者做了大量的工作来分析组织文化和企业绩效二者之间的关系，发现组织文化传播广泛且深入、并在决策中得到应用的组织，比起那些没有普及组织文化的组织，在投资和销售方面的回报都要好得多；同时认为高层主管必须建立一个有利于知识创新的企业文化和价值观，促进组织内部的知识流通和知识合作，提升组织个体与整体的学习能力，以增加组织整体知识的存量和价值。另外，Akin和Hopelain[12]说明了文化和绩效之间的联系随着时间的推移一直在加强。综上所述本文推论如下：H2：组织文化对组织绩效有显著的正向影响只有建立在不断学习的基础上，企业才能获得竞争优势，亦即组织学习导向可以为企业带来竞争优势，所以组织学习导向有利于企业产生良好的经营绩效。在财务方面，组织学习可以促进销售增长率和利润率等财务指标的提高；在经营绩效方面，组织学习可以缩短采购和生产周期、提高新产品开发的成功率和市场占有率等；在组织效能方面，组织学习可以提高员工的满意度、增强员工对组织的承诺和忠诚等。Inkpen[13]认为，通过学习能够创造与获取新知识，而新知识是组织维持和更新竞争优势的基础，所以，组织学习导向是提升企业竞争能力和改善组织绩效的重要影因素之一。Levit和March、[14]Huber[15]均提及加强组织学习能力，企业将能创造出良好的经营绩效。Fiol和Lyles[16]主张，学习导向促进行为的转变最终能够改善组织绩效。Baker和Sinkula[5]的研究结果显示，学习导向直接影响组织绩效。综上所述本文推论如下：H3：组织学习对组织绩效有显著的正向影响，即组织的学习导向性越强，其绩效越好2.组织学习和核心能力的关系组织集体的学习[17]和密集的学习有利于公司建立知识性的资产，即核心能力。[18]通过组织学习发展核心能力的理论，突出了组织学习在企业能力发展过程中的重要性。组织学习有助于企业针对变动的环境状况进行资源配置的调整和修正，提升组织对外界环境变化的适应能力，确保战略的适用性和即时性，因而组织学习对提升核心能力有正面的强化作用。[19]组织学习并非只是个人学习的加总，同时也包括系统化的知识，通过学习的功能，整合企业的资源与能力，适应外界竞争环境的变化，提升能力的层次成为核心能力，并以组织学习保存特定的行为、心智模式及常规，建立认知系统和记忆，发展出组织自己的观点，持续地修正、改善和强化核心能力。从资源基础理论的观点出发，组织学习在企业能力发展的过程中扮演了重要的角色，通过日常运营学习循环（RoutinizationLearningLoop）、企业能力学习循环（CapabilityLearningLoop）、战略性学习循环（StrategyLearningLoop）三个循环过程，促使企业将资源转化为能力，进而发展成为核心能力。尤为重要的是，学习代表了路径依赖和独特性，因此使得核心能力难以被模仿。另外，学者Day、[20]Dickson、[21]Farrel[22]的研究都显示，组织的学习导向是组织持续竞争优势的重要来源之一。综上所述本文推论如下：H4：组织学习对核心能力有显著的正向影响，即组织的学习导向性越强，其核心能力越强3.核心能力和组织绩效的关系核心能力理论把企业看作是各种能力的集合体，认为能力是对企业进行分析的基本单元，具有独特性、价值性、延展性、不可模仿性和难以替代性。核心能力是“组织的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”，[17]且是长期竞争优势的主要来源。[23]核心竞争力具有系统性，它表现为多个层面：研发能力、生产能力、营销能力、网络关系能力和战略能力。[24,25]研发层面的核心能力有利于企业从顾客价值出发，关注客户的需求且科学地预测需求变化，选择产品价值链上的关键环节进行突破，不断地提供顾客所需要的产品和服务，从而不断地抓住和创造新的市场机会。生产层面的核心能力有利于企业提高生产效率、降低生产成本和增强柔性生产能力。营销层面的核心能力有利于企业制定正确的营销战略，及时、准确地把握顾客对产品使用价值、质量、价格、服务等方面的具体要求，提高市场反应速度。网络关系层面的核心能力有利于以较低成本获104-110战略管理南开管理评论2006年9卷,第4期第页106战略管理NankaiBusinessReview2006,Vol.9,No.4,pp107得各种稀缺资源，对资源进行更有效率的配置，迅速为客户创造利益或独特价值。战略层面的核心能力可以促使公司高层管理人员从企业整体的角度考虑问题，为企业的长远发展着想。总之，企业通过构建在研发能力、生产能力、营销能力、网络关系能力和战略能力上独具特色的核心能力，可以避免低层次的价格竞争，在行业内构建较高的进入壁垒，增强企业在顾客价值创造方面的不可替代性，从而在较长时间内获得持续稳定的利润，巩固企业的竞争优势。综上所述本文推论如下：H5：核心能力对组织绩效有显著的正向影响二、研究设计1.研究样本本文用问卷调查的方法来检验上述假设。数据主要通过以下两个途径获得：(1)选取我国华南地区的样本企业，然后通过电话与该企业的高层联络，确认可以接受调查后，即派人上门进行调查；(2)我们将问卷放入华南理工大学研究生校友会的网页（=1&page=1&a_id=236&a_title=国家自然科学基金研究项目调查问卷）中，调查人员通过电话或E-mail与样本企业的高层管理者取得联系，请他们上网填写问卷。这样本文共发出问卷1000份，收回168份，回收率16.8％。其中填答不全的无效问卷13份，有效问卷155份，由于本文需要考察企业的长期绩效，故扣除成立年限小于3年的企业（16份问卷），本文实际使用问卷139份。调查时间为2005年1月至2006年2月。样本中高科技企业占59.0%，一般制造业占20.9%，服务业占20.1%。受访公司成立时间的分布大致呈正态分布，成立4-6年的企业有25家，占18.0%；成立7-9年的企业有14家，占10.1%；成立10-12年的企业有32家，占23.0%；成立13-15年的企业有10家，占7.2%；成立16-20年的企业有14家，占10.1%；成立21-25年的企业有9家，占6.5%；成立25年以上的企业有35家，占25.1%。公司员工人数500人以下的企业有51家，占36.7%；500人以上的企业有88家，占63.3%。与同行业相比，属于大规模的企业有60家，占43.2%；属于中等规模的企业有64家，占46.0%；属于小规模的企业有15家，占10.8%。近三年来新产品研发费用占公司营业额比率1.0%以下的企业有43家，占30.9%；1.0%—1.9%的企业有19家，占13.7%；2.0%—2.9%的企业有19家，占13.7%；3.0%—4.9%的企业有23家，占16.5%；5.0%—6.9%的企业有5家，占3.6%；7.0%—8.9%的企业有8家，占5.8%；9.0%—10.9%的企业有8家，占5.8%；11%以上的企业有14家，占10.1%。2.样本的信度与效度本文通过下面几种方式来确保样本的信度和效度。首先，由于本文所使用问卷项目全部来自过去的文献，特别是已经发表的文献，很多学者都曾使用这些量表测量相关变量，并认为这些量表有可靠的信度和效度。第二，上述研究在开发问卷的过程中参考了之前的研究，本文在设计问卷时也尽可能找到了这些问卷的起源以及后续研究对这些问卷的发展。本文