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民营企业组织结构的特点和问题•规范化程度不高•专门化程度不高•标准化程度不高•集权化程度高•职业化程度不高•内部关系复杂与市场竞争要求存在较大差距信息传递准确及时市场反应速度快对业务人员合理授权，及时满足客户需求灵活处理客户要求与市场的紧急情况市场要求企业现状信息传递速度慢，容易失真决策速度慢，市场反应迟缓业务人员处理日常事务需要逐级汇报市场压力上移，下属单位责任不到位国有企业组织结构的特点和问题•规范化程度较高；•分工程度高、内部控制机制较为完整，事务性工作规范较好，但决策流程长，缺乏最终决策者；•标准化程度较高；•职业化程度不高；•内部关系复杂；•受国家政策影响大。未能充分考虑员工利益，企业缺乏凝聚力、分配不公,是大多数员工认为企业内部面临的主要问题4147.234.417.942.511.862.326.448.124.50.5职责不清团队精神差敬业精神弱化授权不明确分配不公不尊重人未能充分考虑公司员工利益政策模糊缺乏凝聚力,企业文化匮乏战略目标不明确其他由于上述特点和问题，企业职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了企业的管理控制能力例如：副总裁、总监、中心经理之间的责权如何划分，总监在整个组织结构中处于何种地位，该承担什么样的责任？销售中心在对各销售公司的管理中承担什么样的职能？监察中心与审计中心的职能如何划分……现状：部门职能和岗位职责不清，该负的责任负不起来，部门之间、岗位之间常常扯皮，影响了相互之间的协作和配合制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事随意性大。在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中，不能按规定办事也使企业组织运行效率相对低下决策滞后或质量不高企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量横向协调不畅部门本位主义严重各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视企业的整体目标每种结构形式，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是很多企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：构建一个有竞争力的企业组织认识企业组织部门划分和职能识别、设计岗位设置人员设置部门划分方法确定职责范围原则部门职责卡片编制岗位分类岗位设备现状调查岗位设置编制岗位说明书人员设置基础人员盘点方法岗位竞聘操作岗位定编企业组织定义组织结构的形式管理层次与管理幅度组织结构图和组织手册企业组织与结构的定义企业组织企业组织是为了实现企业的目标，基于业务流程和信息流，通过分工与协调，使承担一定权责角色结构的人整合起来的有机集合体。企业结构企业结构是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。组织设计定义所谓组织设计，是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组织和协调的活动。通过组织设计，为企业中的全体人员一一指派工作职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过程中获得最佳的工作绩效。组织设计内容一、各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；二、建立职权、指挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间互相影响、协调和控制的机制；三、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标准、规章制度等。在什么情况下需进行组织设计•新建的企业需要进行组织结构设计；•原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，例如企业经营机制转换后，原有企业组织结构需重新评价和设计；•组织结构需进行局部的调整和完善。组织设计应考虑的内容在组织设计方面，企业应反复考虑的主要内容为：应该建立几个管理层次？设置多少个管理部门？每个职能部门的职责权限是什么？每一级的管理层次又起着什么样的作用？组织结构的形式——直线型组织首席执行官市场营销经理生产经理业务员车间工人组织结构的形式——直线型组织特征：一切管理职能均由行政领导人员担任，不设专门的职能机构。优点：指挥统一，责任明确，效率较高。缺点：领导者力不从心。适用范围：小型企业。组织结构的形式——直线职能型组织首席执行官市场部经理生产部经理车间工人财务部经理人力资源部经理销售经理车间工人公关人员业务员公关经理B车间主任A车间主任组织结构的形式——直线职能型组织特征：首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领导;职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系。优点：保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化管理特长。缺点：部门之间的横向联系较差；直线型领导和职能型领导容易发生冲突；信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化。解决办法：不少企业通过经常召开大会和部门协调会议的方式理顺部门关系。适用范围：这是一种经典的组织方式，为大多数企业所采用。组织结构的形式——矩阵型组织董事总经理A项目经理生产部经理营销部经理财务部经理人事部经理B项目经理C项目经理…项目经理组织结构的形式——矩阵型组织特征：同一名管理人员既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。参加项目小组的成员受双重领导，一方面受原所属部门的领导，另一方面受项目小组的领导。优点：纵向关系和横向关系结合，灵活性强。缺点：员工受双重领导，往往会发生一些矛盾和冲突。解决办法：随项目的开始和结束，而设立或解散相应的项目小组。适用范围：需要集中多方面专业人士参加完成的项目或任务。组织结构的形式——事业部型组织首席执行官职能部门职能部门A事业部B事业部职能部门职能部门职能部门职能部门制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等组织结构的形式——事业部型组织特征：按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业部的各项工作。优点：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，能够根据市场需求及时做出决定。缺点：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。适用范围：规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。管理层次与管理幅度管理层次就是一个组织设置的级数，即在组织结构中所体现出来的组织等级，而管理幅度是指一名管理人员直接管辖的人数。首先，二者存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次。一方面，企业领导者的知识、经验和精力都是有限的，因而通缉有效地领导的下级人数也必然的有限的。另一方面，下级人员受其自身知识、专业能力、工作负担、眼界等的局限，对上级领导的管理幅度也提出了限制。其次，在组织的工作量和规模一定的时候，二者存在互补关系。即较大的幅度意味着较少的层次，而较小的幅度则产生较多的层次。现代组织更倾向于较宽的管理幅度影响管理幅度的因素管理的复杂性管理者处理相互关系的频率和每次处理时间G=N[2N-1+（N-1）]G为领导者可能要处理的上下级关系的种类N为领导者直接管辖的人数可见：复杂性随着管辖人数的增加而成一定比例增加频率越低，每次处理时间越短，那么管辖人数就可以多些，反之，就少受以下六种情况影响部下受训练程度授权恰当、布置任务明确程度工作计划制定的科学、可行程度企业的产品、技术、市场等变化速度快慢管理者控制手段强弱管理系统的信息沟通渠道合理与否及信息横向、纵和沟通及时、准确、完整与否信息沟通关系示意图ABC总经理LA1A2A3B1B2C1C2C3部门经理部门工作人员领导关系上下级之间的纵向信息交流部门之间或部门内岗位之间横向信息交流现代组织更倾向于较宽的管理幅度影响管理幅度的因素管理的复杂性管理者处理相互关系的频率和每次处理时间领导者个人素质G=N[2N-1+（N-1）]G为领导者可能要处理的上下级关系的种类N为领导者直接管辖的人数可见：复杂性随着管辖人数的增加而成一定比例增加频率越低，每次处理时间越短，那么管辖人数不可以多些，反之，就少受以下六种情况影响部下受训练程度授权恰当、布置任务明确程度工作计划制定的科学、可行程度企业的产品、技术、市场等变化速度快慢管理者控制手段强弱管理系统的信息沟通渠道合理与否及信息横向、纵和沟通及时、准确、完整与否领导者个人素质越高，其管辖人数就可多一些，反之就要少一些确定管理幅度的方法经验法变量依据法这是由管理研究机构对不同规模的成功企业、事业进行调查，经过统计分析之后得出一个领导者管辖几位直接被领导者。通常在上层级别中管辖4~8人，基层则为8~15人或更多一些。详见附图（一）（二）附图（一）变量依据法表因素权重1分2分3分4分5分职能相似性1完全相同基本相同相似基本不同根本不同地区相似性1完全相同同在一个办公楼在同工厂的不同办公楼在同地区的不同地点在不同地区职能复杂性1简单重复日常公事稍微复杂复杂多变很复杂多变指导与控制3管理与训练工作量很少管理工作量有限适当工作量的定期管理经常连续不断的管理始终密切的管理协调工作量2与其他人的关系很少在规定的方面与其他人有一定关系适当的便于控制的相互关系相当密切的相互关系接触面广，但不是一再发生计划工作量2规模与复杂性都很小规模与复杂性有限适当的规模与复杂性要求相当努力，需有关政策指导要求非常努力，范围与政策未划定附图（二）因素得分和管辖人数关系因素总得分建议管辖的人数40~424~537~394~634~364~731~335~828~306~925~277~1022~248~11事例：对100家大型企业的调查美国管理学家E·戴尔（E·Dale）曾调查了100家大型企业从中揭示出最高经营层的管理幅度从1—24人不等（见表），而中间数是8或9人，大约三分之二的管理幅度为5—11人。美国100家大企业向公司总经理报告工作的经理人数下级人数13456789101112公司数6137911886710下级人数131415161820212324合计公司数841511121100案例：联想电脑的管理层次和管理幅度一定的管理层次是合理的，不是一个层次的管理是合理的。一个企业最多4到5个层次是合理的，再多的层次，就会产生官僚作风。另外，做事方法的转变，也能提高层次增多带来的效率问题。现在联想PC做事方法特别强调对目标负责，对职责负责。一名员工要做什么事情，需要什么资源，这个资源不管是在公司哪一个岗位上能够帮助解决，都可以直接去找那个部门，而无需通过自己的上级，一级一级请示解决。组织结构图和组织手册组织的五分结构中层战略领导层（高层）基层计划、控制型职能部门支持、服务型职能部门组织图的内容包括•组织的正式结构和各行政层次；•主要的汇报关系、工作流程和职责范围；•组织中不同部门间的信息传递关系、资金流动关系甚至物流关系；•提供关于计划、预算和资源分配的框架；•成为建立程序、发布指令和设计管理交流系统的依据和基础。组织结构图的主要规则1、组织结构图应写明企业名称、制图日期、制图部门。2、长方形框表示组织的一个单位或人员。3、直线单位通常画在比职能参谋机构低一层的水平线上。4、任何画在同一水平线上的线框，应该大小相同，而且应该只包括相同等级的职位。5、实线表示直线权力，虚线表示职能权力。6、表示职权关系的直线应从领导单位线框底部的中点开始，画到被领导单位线框顶端中点为止，线段不穿越线框。7、将主管人员的职务名称列在框内。职务名称应能显示出他的职能。例如，副总经理的职称是不充分的。应用财务副经理或副总经