总经理常犯的七大错误

1总经理常犯的七大错误2执行就是在认清现实状况下的求胜行动。大多數公司欠缺执行力的基本原因，在于不能以正确的思维方式面对现实。如果总经理是执行问题的一部分，那就要从解决总经理的执行错误开始。什么是执行？我对执行的定义3总经理执行第一大错：追求完美案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。“我曾经为得不到１００而放弃，结果却是０。若干成功经验和挫折告诉我：０﹒１＞０！”4为什么执行难：总经理常犯的九大执行错误施乐的逻辑消费者喜欢功能强大的复印机，并为功能多付钱佳能的逻辑消费者不喜欢功能强大的复印机，也不会为功能多付钱案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。5为什么执行难：总经理常犯的九大执行错误施乐的逻辑消费者喜欢功能强大的复印机，并为功能多付钱佳能的逻辑消费者不喜欢功能强大的复印机，也不会为功能多付钱消费者是理性的,会分析功能与价钱之间的比例关系消费者的信息是完备的,懂得每种产品的每种功能消费者会相信:如果我不买别人也会买功能强大,就要多付钱我如何让消费者多付钱?消费者是不理性的,会冲动购买消费者的信息是不完备的,只懂得每种产品的少数功能消费者相信:如果我不买别人也不会买功能强大,并不一定要多付钱我如何让消费者多付钱?执行的逻辑案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。6微软的逻辑消费者喜欢功能强大的操作系统，并为功能多付钱微软的逻辑消费者不喜欢功能强大的操作系统，届不会为功能多付钱•傍大款IBM，以很低的价格让IBM计算机使用ＤＯＳ系统•通过IBM获得大量客户，使客户习惯使用DOS系统（DOS系统并不可靠,但给IBM的价很低，ＩＢＭ愿用）•将DOS系统升级到Windows系统（Windows系统也不可靠，但IBM不得不用）•将Office系统引入windows系统，并免费捆绑IE浏览器将网景逼死•逼使客户一步一步使用的微软操作办公系统，而大量性价比更好的系统因为消费者的习惯难以改变而无法成气候，消费者终于是在为自己的习惯和集体转移成本多付钱给微软，多付的那部分钱与功能无关．同样是追求功能，微软为什么强大？7可口可乐的逻辑消费者喜欢品牌强大的消费品，并为品牌多付钱可口可乐的逻辑消费者不喜欢品牌强大的消费品，也不会为品牌多付钱•可口可乐让美国大兵在二战期间习惯可口可乐，将灌装厂建立在美国兵到达的每个地方•可口可乐控制灌装厂，使生产非可乐的对手规模不经济•可口可乐通过赞助体育运动增加客户的情感价值•可口可乐通过大瓶增加消费者价值•可口可乐通过茶饮料,通过自动售货机提供便利购买•可口可乐通过培养消费习惯,增加情感价值同样不追求功能，可口可乐为什么强大？8可口可乐总裁罗伯特·伍德鲁夫应艾森豪维尔将军的要求做出了一个决定：“要让每个穿军装的人都能以5美分的价格得到一瓶可乐，无论在什么地方，也无论成本如何。”战争期间,可口可乐公司一共建立了64个灌装厂。“我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。在海外呆了20个月的战士，双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不到了。”---1944年,士兵大卫·爱德华从意大利写给弟弟的家书如果消费者不在意可口可乐的品牌,可口可乐怎么办？9如果消费者不愿意为品牌多付钱,可口可乐怎么办？Available(买得到)Acceptable(乐得买)Affordable(买得起)可口可乐成功的3A法则(Theruleofthe3A)106000瓶/每秒每天5亿瓶Available(买得到)•一千万销售点(10millionofsalesplace)shop,automaticdistributors,tricycles,minifridge...•六十五万工人(650000workers)•十万运输车(100000vehicles)•与麦当劳,Disney签订的排它性合约(exclusivecontractwith)11•Unity:red统一的形象：红色•Oneproduct&alwaysthesametaste单一的产品&永远相同的口味儿–1985amistakethe«NewCoke»1985年的一个错误推出了“新可乐”•Differentwaysofselling不同的销售方法–Bottle,can,glasses…大桶装、听装、玻璃瓶装...•Merchandising商业化–Calendars,collectionbottles,glasses,swatchs…日历，收集听包装，玻璃瓶，手表...•Advertisment做广告–Olympicsgame,slogan,oneradio/tvspotperminute…–赞助奥运会，打口号，收音机，电视广告...Acceptable乐得买12Affordable买得起•Apricestillveryattractive•非常吸引力的价格•Cocacolacompagniesbuyhisownbottlers•可口可乐公司收购了自己的灌装厂•Thesharestillincrease股票家持续增长$40in1919$2millionin941919年的40美元股票到1994年市值达到两百万美元13一八八六年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出九瓶，而今天，全世界一百五十五个国家的顾客，平均每天喝掉三亿九千三百万瓶可口可乐。DouglasIvesterCEOsince19971997年以来任可口可乐CEO1997Revenues:$18.9Billion«Wehave2principles:tobeeverywhere&staythereforever我们有两条宗旨：无处不在和永远存在»14总经理执行第一法则:不追求完美世界没有什么是完美的,人生充满遗憾病人比健康人懂得什么是健康,承认世间一切的不完美,才能懂得什么是正常的运转15总经理执行第二大错：考核张三,奖励李四“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人”案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？16案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？IBM在1991~1993年连续3年亏损，其中１９９２年的亏损达到49.7亿美元。人们不相信这个巨人还能站起，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。17案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？尊重个人公司最重要的资产是员工。IBM实施终生雇佣制%高品质的客户服务每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。精益求精IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。“IBM之道”的逻辑18案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？“对人的尊重”：再往前一步就是封闭与保守“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做的很差，人们出于尊重仍然会说，‘非常感谢，我们知道你尽力了。’”长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结：不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。比如IBM当年为制造360系统电脑，建了5家工厂，但这个任务当时对IBM来说太复杂了，结果就只好通过增加大量雇员来解决混乱。从60年代初到1986的20年间，员工人数缓慢而稳步地从不到１０万人上升到40.7万人。19案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？高品质的服务：再跨一步就是对现实利益的满足当ＩＢＭ具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了ＩＢＭ单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。曾经在某个时期，IBM开发出了CMOS(互补金属氧化物半导体complementarymetal-oxidesemiconductors)，这种低成本的微型芯片可以取代传统的大型机处理器。但是IBM的管理层否定了CMOS技术，他们充满自信，以为竞争对手不会采纳这一技术。在另一个阶段，IBM发明了RISC(精简指令集计算reducedinstruction-setcomputing)微处理器，IBM比任何公司都清楚，新技术将意味着简化和更快速的计算，会更适应于新出现的微型机。但考虑到大型机目前的主导地位，结果RISC技术在IBM公司内缺乏支持者。20案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？“精益求精”：再往前一步就成自我为中心既然我过去的成功都是在这种思维下取得的，你有什么理由要我不这么做？1981年，ＩＢＭ的经理们设定了一个目标，要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。2002这一目标到今天也没有实现，但二十多年前的IBM却沉浸在大型机成功的梦幻中。曾担任过IBM负责战略和发展的资深副总裁的吉姆·卡纳维诺，在离开IBM后有过一番感叹：“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。”21我们宣布讲究实绩、注重实效尊重个人＝公司最重要的资产高品质的服务＝客户满意精益求精＝行业领先奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人“对人的尊重”＝封闭与保守“高品质的服务”＝对现实利益的满足“精益求精”＝自我为中心郭士纳“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施”。为什么考核张三,却会奖励李四：“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人”22“也许郭士纳带来的最大财富之一，就是他意识到了IBM多年的经验在提供解决方案中的重要性。”－－华尔街的金融分析家劳拉·康尼里亚罗，“他是个精明的人，甚至是个天才。他精力充沛，善于宏观调控公司文化。”－－1993年4月19日《财富》1993年夏季，郭士纳上任不到半年，他给IBM实行了七十年之久的不解雇政策画上了句号，他一共解雇了3.5万人。“关注客户而不是关注公司内部程序和争吵，尤其是要更快地让我们的产品上市。”“我决定将公司的危机极端化和中心化！（《谁说大象不能跳舞》中信出版社，p227）”郭士纳所谓的“实施”是什么？23IBM在20世纪70年代成功的原因是技术创新，但它的失败也可能是由它特别强的技术创新文化引起的。IBM有很好的创新文化，大家不断地想新的idea，畅所欲言，但却不把精力放在实施创新的理念。IBM出现问题的原因：一是它没有市场危机感，没有感觉到企业应不断变革来满足市场的需求，在吃老本，二是其“社会契约”的理念没有得到很好的执行，对员工的绩效评估不得力，所以没有能够留下好员工，但却造成了企业内部大锅饭、铁饭碗、终身制的局面，所以在90年代初期IBM出现全面危机。企业领导者应该怎样做？以IBM为例，郭士纳接手后改变了IBM光有创新的理念但“议而不决、决而不行、行而无力”的局面，改变了IBM对市场没有速度，没有把客户和市场放在首位的现象，并撤掉了所有不信奉变革的人。他带来了从前与他志同道合的同事和追随者，改变了整个企业的操作作风；郭士纳建立起了在理念上对他有很强认同的核心管理层，把手下的100位干将召集到一起，交流思想，统一认识，共同制定变革方向和措施，让他们成为变革的主力军。郭士纳提出了今天看来是很显而易见的目标和方向———顺应市场、加强服务，而且很注意涉猎短期目标，他并不是提出IBM要在一年内做到行业老大，而是一步一个脚印，提出第一年求生存，第二年求稳定，第三年求成长，第四年求领先的切合实际的目标。郭士纳对变革毫不松懈，把变革取得的每一点成果都保留了下来，就这样几年之内IBM从一个技术公司转型成了服务性公司。领导在变革中的作用非常重要。一个变革型的领导人要有能承受压力的勇气和心态。如果抱着让所有员工都爱戴的心态求变革就不会成功。变革中的领导必须做一些员工不喜欢的事情。24郭士纳的新ＩＢＭ之道IBM优秀员工应当