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精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料ＴＥＤＡ人事管理系列讲座之二现代企业组织设计的原理与方法主讲：中国人民大学博士生导师吴培良教授组织和人事关系很密切，在管理系统里就是上道工序与下道工序的关系。人事工作的人员配备、岗位确定是根据组织机构来确定的，组织机构则要按职能、企业的需要来建立。因事设置机构，按机构配备人员。组织设计就是怎样定机构，怎样定职能，设定好组织机构后，才是人事工作。中国传统国有企业一般分成两个部门：做组织机构工作的部门叫企管办，确定组织机构，然后人事部门去做人事工作，这样就好象是二项工作。而在国外常将其设为一个部门，就做为一项工作来做。一、企业组织设计的内容和重要性组织是全貌的、整体的，要从董事长、总经理的地位去考虑这些问题，它不是一个很具体的技术性工作，而是带有高层管理的特色。㈠组织设计──国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫做管理体系和机构的设计。组织设计是从一个新企业角度来讲的；而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革。就是根据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企业进行一次重新的设计。在国有企业中，叫组织机构改革。就是怎样根据科学的原理设计组织机构、管理体系。企业组织设计的内容包括两个方面：⒈结构设计(组织结构本身的设计)；①职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。②框架设计：是结构设计的最主要部份。可分为纵向的、垂直面的设计──企业管理层次的设计；横向的、水平面的设计──部门的设计，包括各层次部门的设计。形成企业管理的框架。③协调方式的设计：管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。④管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。⒉运行制度的设计(这是现代组织设计新增加的部份)；运行制度设计包括：①人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配备人员，而且要经过培训，达到素质要求；②激励制度的设计，用以调动人们工作的积极性，它包括工资制度及奖惩、考评制度等。现代组织设计由“结构设计”称之为静态设计，和“运行制度设计”称之为动态设计两精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料部份组成。现代组织设计为什么把这两方面联系在一起呢？因为它们之间关系很密切。有时考虑的机构设计很理想、很精干，而在实际运行中确不顺利，往往是因为运行制度、人事关系不顺，或是人员素质问题，或是激励制度不好等因素。有些问题不在机构本身，而在运行制度上。所以，现代组织理论广义上讲，要求将这两个方面联系在一起，机构本身设计要与机构运行相结合，互相补充，把组织、人事做为一个整体来考虑。㈡企业组织设计重要性⒈科学的组织设计是提高企业经济效益的主要措施之一。拿三资企业、乡镇企业和国有企业进行比较，国有企业落后了，其主要原因是组织机构方面落后了，组织体制陈旧。主要表现在分工过细，机构庞大，用人过多，管理效率下降，经济效益低下。下面我们看一组数据：┏━━━┯━━━━━━━━┯━━━━━━━━━┓┃单位│年产钢量(万吨)│企业职工数(万人)┃┠───┼────────┼─────────┨┃鞍钢│９００│５０┃┠───┼────────┼─────────┨┃首钢│８５０│１４┃┠───┼────────┼─────────┨┃宝钢│８３０三期工程│１．７┃┃│后可达１１００│┃┠───┼────────┼─────────┨┃君井│１０００│１．３６┃┃制铁所││┃┗━━━┷━━━━━━━━┷━━━━━━━━━┛通过这组数据的对比，几家大型国有钢铁企业经济效益的差别就显而易见了。宝钢效益好，主要原因是它的组织机构是现代化的，但是与同行业的国外企业（如日本新日铁公司下属的“君井制铁所”）还是有差距的。宝钢的组织机构完全是与“君井制铁所”对口学来的，但是仍达不到他们的标准，叁仟多人主要多在管理机构上，一是多在社会主义企业中政工(党、政、工、团)系统管理人员上；二是多在生活后勤部门的人员上。日本是社会化大生产，这两方面是不需要的。⒉现代企业制度的前提是机构的现代化。具体讲现代企业制度就是搞产权制度改革，在这个问题上国有企业面临着机构的“重组”。由于人员过多，机构太大，效益低，达不到搞股份制的条件。因为在我们国家，国有企业的相当部分资金都投到了二线的技术后方，和三线的生活后勤（食堂、托儿所、医院、宿舍）等部门。一线是创造效益的，而二线、三线创造的效益很小，甚至是负效益的。所以搞现代企业制度的改革首先要进行企业的“重组”，主体部份真正创造效益一线可以组成股份公司，才可能达到股票上市的要求。由于组织机构是老化的，要搞现代化企业制度，必须在改制前，首先进行企业的“重组”，“重组”就是机构的改造，这是必然的，不可缺少的。⒊管理工作是搞管理现代化，组织现代化是管理现代化的核心内容。实现管理现代化包含五个要素：①管理思想的现代化（灵魂）；精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料②组织体制机构现代化（保证）；③管理方法现代化（条件），如网络管理计划，价值工程，ＴＱＣ全面质量管理等；④管理手段现代化──计算机辅助管理现代化（条件）；⑤管理人才的现代化，人员素质要提高（根本）。宝钢的经验告诉我们，现代化管理的核心，就是组织的现代化。宝钢为什么效益全国的第一呢？因为它的组织机构已经现代化，它能从鞍钢的五十万人，减少到一万七仟人。这个问题说明组织机构不现代化，你就谈不上什么效益问题。为什么它是核心？核心就是工作重点，它是可以带动其它的。从管理思想现代化来讲，思想很重要，思想是灵魂，思想是领先。抽象的来讲是对的，但是，宝钢的经验告诉我们，脱离了组织现代化，那就是空谈管理现代化。现代化管理是从专业化管理到专业化协作，这是社会化大生产的现代化管理。而过去哪种小农经济的自给自足则是传统的、陈旧的管理。我们必须转变观念，从自给自足的经济转变成现代化的专业化管理。如果组织机构一提上来，其真面目到底是真的现代化，还是假的现代化管理，就可以考验出来。如宝钢把全企业各个部门的小汽车全部集中管理；小汽车分散，使用不经济，保管、修理不经济，三、四百辆汽车集中在一个公司里，集中管理、集中维修。集中，体现了工业现代化大生产专业化管理，成立的汽车专业公司。但是，这一改革措施受到各分厂、和各部门的反对，理由是多样的，不方便，有困难等等，总之反对这项改革。所以后来提出到底你们赞成现代化专业管理，还是赞成小生产。口头上都是革命派，实际上都是反对派，为什么呢？就是触及到他们的切身利益。宝钢的现代化集中管理，包括食堂收上来，托儿所收上来，汽车收上来，都是要集中，为的是搞专业化管理，形成规模经济。通过几次反复的交锋，思想问题在这里逐步解决，达到了集中管理，这就使机构大大减少，人员精简很多。这就是说思想革命空说是虚无漂眇的，灵魂是空的，没有实际考验，思想革命就解决不了。靠什么实际来考验，靠组织的改革，组织的改革牵扯到人的权力的重新分配，牵扯到待遇，这些都是真正的考验。中国管理现代化讲了十几年，大量工作都放在方法、手段现代化方面。所以要抓根本，抓组织体制的改革。目前使用计算机管理的国有企业很普遍。管理现代化方法好好坏坏十几年，抓一抓就上去了，不抓就下来了。就拿企业重要的全面质量管理来讲，讲了十几年，总是单纯抓手段方面的现代化。那么国有企业全面质量管理究竟怎样？．．．．．．不和体制现代化结合起来，方法现代化是巩固不住的。真正的全面质量管理要求以质量为中心，质量部门有决策权，质量可以指挥其他部门。这点在好多企业却实现不了，所以质量为中心突出不起来。真正有质量管理权，必须经过机构体制改革，把质量排放在一个中心位置上，放在决策位置上。改革，要用组织的改革带动方法的改革。人才的现代化很重要，但是把高素质的人才聘用进来，组织机构还是老的，松松垮垮，那么就是再高素质的人才也是留不住的，也发挥不了人才的作用。所以，管理现代化五方面要素中，中心内容是组织机构现代化，用这个带动其他，才能真正实现现代化管理。二、现代组织设计的主要方向现代组织设计的一些主要方向，对企业影响很大，在三资企业中已有一定的优越条件，目前可以说是已经相当现代化了，要注意保持三资企业中的这个优势，不要倒退，并且要进一步发展。㈠要坚持专业化的机构类型。企业组织机构有几种类型，专业化的机构类型，是相对精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料国有企业传统的全能型组织类型来讲的(或叫万能型组织类型)。新企业要坚持搞专业化机构类型。万能型的组织机构类型，就是企业所需各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解决。但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零部件都是扩散的，用不着自己干。我国的长春第一汽车厂就是典型的全能型工厂。过去生产一辆解放牌汽车，所有的零部件(除玻璃、轮胎等)80％都是自己生产的。一线生产部门，二线技术、动力、设备维修、运输等都由自己负责，这就是全能型的组织机构。而现代化企业就不是这样，零部件能买的就买，然后组装，这样就可使企业精简。七十年代初的大庆，除火葬场自己不干以外，其余生、老、病、死都负责，企业有很大的生活后勤部门。到八十年代，连火葬场也自己干了。因此，万能型企业，机构雍仲，职工队伍庞大，不符合现代化市场经济的要求，这种企业效益很低。做为现代化企业，要坚持专业化机构管理。这就要求在实现规模经济中注意坚持三化方向(专业化；社会化；商品化)。专业组织机构通俗讲法为“瘦型结构”。基本只干一线工作，二线、三线工作交给社会去干。三资企业基本都是这种“瘦型结构”。所谓专业化就是使企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业化水平的提高和成本的降低；社会化则要求企业，不能象全能型企业哪样什么都管，让那些繁杂事务拖企业后腿的，分散企业领导精力的，而社会能办的事交还给社会去办。如日本有许多企业连仓库都不要，让商社和株式会社去搞，将需要的材料送到现场，形成社会供给形式；美国(切诺基)汽车公司是生产汽小车的，但自己却不配备小汽车。需要时，一般职员“打的”，回来报销，公司高级领导及贵宾接送的用车，则是向出租公司“包租”的高级轿车。这样公司可以不考虑车及司机等要素，将所需完全商品化。这样，企业就可以集中精力搞经营，搞生产，搞管理，搞专业，形成规模经济。其他的形成社会化、商品化经济。这是理想模式。但是，在中国是否可行呢？在中国现在还不能完全做到，怎么办呢？宝钢有两句话可供我们借鉴：一是，凡是社会办的事，企业自己坚决不办；二是，社会还暂时做不到的，企业创造一个小社会做为过渡。㈡组织机构现化化要突出关键职能。关键职能就是将生产，技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上，不是平起平坐。不象看机构图那样，总管理部下设几个部，几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权，否决权，这是组织成功的重要条件。关键职能部门不是绝对的，这是由企业的经营战略决定的。不同的战略，它的关键职能部门是不一样的，所以，有多种组织机构形式。常见的有以下几种：⒈以质量为中心的组织模式（质量效益型），就是把质量管理部门做为一个关键职能部门看待。多适用类似家电行业的企业。顾客要求质量过关，家电生产企业一般多