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第1页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2019年9月10日用友组织结构与绩效优化第二次总裁会（原新华信管理咨询）2019年9月10日第2页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2019年9月10日会议议事程序一、正略钧策对备选方案进行简要介绍二、用友各位高管基于自己判断进行方案组合，并说明以下几点：1.方案选择的理由、优劣势分析2.方案可能潜在的风险三、集中意见第3页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2019年9月10日目录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路第4页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2019年9月10日为了实现战略目标，需要对各产品依据成长潜力进行梳理，明确为支持规模增长战略的产品组合产业销售增长率相对市场份额评价结果•明星业务－ERP2/3、NC集团管理/财务•该类业务是公司的长期增长和盈利的支柱，对这类业务可以考虑扩张型策略，包括产品开发或合资并购扩张等•问题儿童业务－NC供应链•该类业务对资金的需求量大、市场酝酿期较长而资金创造能力小，需要企业进行决策，选择加强型策略（加大市场力度、产品开发），或者尽快撤出•现金牛业务－ERP0/1、ERP普及版、通•该类业务是公司当期主要利润来源，对这类业务考虑加强型策略（收购或运用伙伴力量扩大市场力度），或者剥离（追求稳定持续的财务收益）•瘦狗业务－NCHR•该类业务目前市场潜力不明朗，用友的市场份额不理想，需公司进行决策，选择加强型策略（加大市场力度、产品开发），或者尽快撤出明星问题儿童现金牛瘦狗高（＋20％）低（－20％）高（1.0）低（0.0）中（0.5）中（0）ERP0/1ERP2/3ERP普及版NC集团/财务NC供应链NCHR通第5页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2019年9月10日基于少数高层对业务模版的填写结果进行初步分析，得出用友现有产品在行业市场的竞争力分析总结2006年全国同类型业务市场规模（亿元）同类型业务平均毛利率同类型业务平均净利率估算成长性差异性-竞争性成熟度市场份额品牌优势产品优势渠道优势创新能力NC集团管理/财务高（20）低（10%-20%)低(5%-10%)高（20－30%）低－激烈中中高中低中NC供应链中（10）低(10%-20%)低(10%)中(30%)中－激烈低低中低低低NCHR中(5)低(15%)低(5%)中(20%)低－激烈低低低低低低ERP2/ERP3(861)中(15)中(20%)中(10%)高(30%)中－激烈高中中中中中ERP0/ERP1(861)高（15）中(30%)高(20%)中(20%)低－激烈高高高高高中ERP普及版（852）中(15)中(30%)高(20%)中(20%)低－激烈高高高高高低通中(8)中(30%)高(25%)中(30%)低－激烈高中高高高中市场分析业务划分市场吸引力用友竞争优势差异性—竞争性：包括差异化的可能性与竞争环境的判断成熟度：市场细分程度、销售渠道的成熟程度产品优势：包括产品性能优势、产品功能优势、企业资产规模优势、成本管理优势第6页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2019年9月10日结合竞争力分析综合评价各产品的内外部环境，用于公司做产品组合选择时的参考信息市场吸引力竞争优势评价结果：•用友现有的业务线基本选择在有吸引力的市场•用友的主打产品（ERP0/ERP1、ERP普及版）的行业领导地位尚可，但创新能力亟待加强•新产品中一部分（NC集团管理/财务等）具备成长壮大的条件，需要清晰业务模式并进行合理投入•新老产品中有一部分（通、NC供应链等）可经过几年的发展进行尝试，基于竞争能力的积蓄情况可考虑通过与国际领先企业的合资合作或者尽快提高竞争能力，或者尽快利用资本运作抢占市场•一部分新业务的市场刚刚启动，内部能力正在建立，因此适宜做为新型业务加以培育强弱高低增长和建设增长和建设保持或进取增长和建设保持或进取收获或剥离保持或进取收获或剥离收获或剥离NC集团管理/财务圆圈的大小表明目前用友在该产品的营业额预估投资优先级高投资优先级低投资优先级中，稳定的再投资NCHRERP普及版ERP2/ERP3NC供应链通ERP0/ERP1第7页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2019年9月10日在做发展业务的组合选择中，需要考虑各产品间的替代性及配套性，形成产品系统在扩大经营规模的同时分散经营风险产品类服务类集团应用类业务ERP财务通NC集团管理/财务NC供应链NCHRERP2/ERP3ERP0/ERP1ERP普及版通配套关系更新、升级与替代关系替代关系配套关系第8页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2019年9月10日从而形成清晰的业务组合，并以市场为导向组织未来的业务发展ERP0/1、ERP普及版、通ERP2/3、NCNC供应链、NCHR支柱业务发展业务培育与转型业务???第9页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2019年9月10日系列产品的营销将给用友带来更大的挑战用友产品群用友产品购买者用友产品使用者NC集团管理/财务NC供应链NCHRERP2/3ERP0/1ERP普及版通企业领导层企业财务人员企业关键业务执行人员企业关键职能管理人员国内集团型企业国内单一型以制造为核心的企业国内中小型企业其他业务(新业务如国际/在线/培训)国际企业/普通消费者普通消费者国内大中型企业第10页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2019年9月10日整合销售的综合评价：重要性排序业务划分主要评价指标NC集团管理/财务NC供应链NCHRERP2/ERP3(861)ERP0/ERP1(861)ERP普及版（852）通1、不同业务客户的重复度低2、渠道选择直销＋合作伙伴3、购买模式趋同不同不同不同3、销售渠道协同效益有（与ERP业务）无有（与U8和NC业务，需要关注U8HR发展）无4、服务渠道协同效益5、业务替代或配套关系与U8ERP有配套关系与NC财务有配套关系与NC财务有配套关系与NC集团财务有配套关系与ERP普及版有替代关系与通有替代关系6、销售组织共享可以共享销售渠道，服务部分共享运维与培训有协同效益运维与培训有协同效益趋同有实施与咨询有协同效益部分共享服务职能可以共享部分销售渠道直销直销代理中中高第11页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2019年9月10日根据对客户及渠道的初步分析，可简要总结改进用友销售组织模式的建议产品群一：NC集团/财务、NC供应链产品群三：ERP0/1、通其他业务：渠道/培训产品群二：ERP2/3产品群四：NCHR等新业务集中管理品牌管理渠道管理运维培训信息平台需与较为固定的客户群进行长期合作，但产品性能差异较大，在直销＋伙伴的渠道组合上需较强的客户关系维护功能由于产品需要较高的专业水平，需要加强与合作伙伴的关系维护，以与合作伙伴合作的方式销售由于用友传统产品已经形成较为广泛的市场影响，可采用相对集中的渠道管理实现规模增长由于面对较为相同的客户群，但存在产品差异，需通过合作伙伴合作方式创造双赢模式、创造培训产品特色基于用友传统产品的更新换代及大客户的开发，可采用直销＋渠道的方式第12页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2019年9月10日行业市场特性对组织结构的要求依据市场－客户特点整合营销组织•建立集中的品牌、大客户管理，建立多产品分散与集中相结合的销售组织加强关键职能的内部管控•强化总部层面的人力资源和项目管理按照市场需要，补充完善关键的功能组织单元•例如强大的、快速反应的研发与市场相结合的营销整合服务建立以客户为中心、以市场为导向的组织•建立营销组织对设计研发组织的指导地位第13页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2019年9月10日目录一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路第14页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2019年9月10日第一部分:突出问题陈述（一）•观点（1）：公司从上到下的产品导向需要在一定程度上改变，高中低端不仅要分开，而且营销方式和资源能力配置都应有所区别，不能用卖大萝卜的思路卖高端，否则不仅成本太高，增长率也非常有限。•观点（2）：总部在哪些方面需要对大区和分公司进行支持，我们必须想清楚。同理，大区对分公司呢？分公司对渠道呢？我们并没有考虑清楚。所以这次如果要拆分，就要理清我们的业务模式，拆分到位。•观点（3）：应尽快明确大区的责任定位，现在总部业务线直接深入分公司，大区功能基本缺失，没有起到应有的功能的作用。•公司各个业务究竟由分公司管理好还是渠道管理好，高中低端业务线如何和组织层级相配合，这都是需要考虑的问题，有什么能耐做什么事，不能一锅粥一块儿上。2.用友目前营销体系在组织各层面未按照业务（产品或服务）做合理区隔，能力和资源也未做合理划分。——业务模式对应的组织结构及资源配置不合理•观点（1）：分公司层面上，实施和营销越来越密切了，但集团层面却没有与之对应，必须对总部的组织架构做一定改变，以尽快解决当前营销和实施之间的矛盾。•观点（2）：公司的产品和服务策略一直没有清晰导向，目前营销基本以产品为主，且一直基于营销拆分产品和服务。•观点（3）：研发的R版和V版是必须分开的，这样才能更好的配置总部和下属单位的人力资源和能力。•观点（4）：目前大家都在考虑高、中、低端业务的划分，而没有考虑到依照流程来看服务效益。实际上，即使用友未来按照事业部划分，服务也是需要独立的，这是所有大型软件公司的共性。1.随着公司业务的扩展，用友各类业务基于价值链的职能划分不够清晰，导致价值链的主要环节（研发、服务和营销）一定程度上出现配合不佳的情况。——策略沟通及宣贯不够，高层策略与经营语言不一致第15页用友软件第二次总裁会议保密文件，版权所有2019年9月10日第一部分:突出问题陈述（二）•观点（1）：总裁会考核的人员与收入和利润相关；而不与本部门建设相关联，许多管理部门的人都不用心做本部门的事，其因在于和考核过于间接，没有对自身利益的直接触动。•观点（2）：不论最后采取收入、利润还是净贡献，都要根据不同单位或部门的现状和责任具体定义指标，不能一概而论。比如，对于不产生收入和利润的部门，成本管理及本身职能是主要指标；而对于新业务或战略业务，收入和成长率才是主要指标。绩效指标制定需要有科学的方法。•观点（3）：大区应当做强做大，提升其角色和地位，无论考核什么，大区都应成为公司的主要价值中心。而且我认为，大区至少应该成为一个模拟的利润中心，而不是成本中心，至少要向收支平衡去努力。4.用友目前许多部门和管理人员职责完全不同，但考核内容却基本相同。导致许多部门从来不问自己该干什么，无法为业务提供服务和支持，也未能体现管理的专业性。——没有相应科学合理的业绩评价制度支撑或者引导尚不完善的组织架构•观点（1）：用友过去几次组织调整最后很大程度上成了利益和权利的重新划分，这次我们必须做到以业务为导向，才能促进企业持续性发展。•观点（2）：分公司同时面对多个直接领导，大区、总部职能管理部门、业务管理部门每个层次都可以插手具体业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱。•观点（3）：兵贵精不贵多，我们一定要知道我们需要什么人，员工不是多多益善，企业是商业机构，必须讲究成本，现在公司需要裁减。尤其公司总部如果纯为管理机构，而不是支持队伍，没有任何意义。•观点（4）：用友的事业部门经常发生业绩争抢的事情，我们应该进行这些问题仔细分析，发现一个解决一个，增进内部的协同效益，而不是一天到晚忙着内耗。3.用友目前集团内部组织机构设置维度过多，存在较大的冲突和混乱现象，导致公司资源重复浪费，营销职能存