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第12章组织结构与设计教学目的：上一章介绍了权力的概念，权力的行使以及权力与政治等相关内容。组织的运转依赖权力，权力存在着分配问题，即授权问题。组织中的授权则主要通过组织结构进行。本章将介绍组织的各要素，组织结构设计的程序与内容以及常见的组织结构。学习目标：通过本章的学习，你应该理解：组织的功能古典组织理论和行为组织理论的贡献以及其局限性组织的各要素组织结构设计的程序和内容常见的组织结构引导案例：科凌公司的组织再设计12.1组织概述12.1.1组织的概念、特征、类型组织:（1）具有共同的目标。（2）既定的职能分工和合作。（3）协调成员为达到共同目标而进行活动。（4）组织是社会系统。组织分类按照组织的性质分类（1）经济组织（2）政治组织（3）文化组织（4）群众组织（5）宗教组织按照社会功能分类（1）以经济生产为导向的组织。（2）以政治为导向的组织。（3）整合组织。这类组织的社会功能在于协调各种冲突，引导人群向某种固定的目标发展，以保持一定的社会秩序。例如法院、政党等组织。（4）模型维持组织。这类组织的功能在于维持固定的社会形式，来确保社会的平衡发展，如学校、社团、教会等。按人员顺从度分类（1）互利组织。（2）服务组织。（3）企业组织。（4）公益组织。按照组织形成的方式分类（1）正式组织。（2）非正式组织。12.1.2组织的功能人力的汇集作用人力的放大作用个人与机构之间的交换作用12.2组织理论12.2.1古典组织理论1、泰勒和他的“科学管理理论”其对组织理论做出的主要贡献是：(1)根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构。(2)主张实行职能管理制。(3)提出“例外原则”。2、法约尔和他的“组织管理理论”法约尔十四条原则：(1)劳动分工。通过劳动分工，可以有效的提高工作效率。(2)权力与责任。(3)纪律。纪律是顺利管理企业所必需的。(4)统一指挥。下级只应接受一个上级的指令。(5)统一领导。对于具有共同目标的一组活动只应有一个领导。(6)个人利益服从集体利益。(7)雇员的报酬。报酬应当体现公平，并使企业与工人双方都满意。(8)集权。(9)等级制度。(11)公平。(12)人员的稳定。(13)主动性。主动性是创立和推行一项计划的动力。(14)集体精神。法约尔对组织理论的贡献：(1)法约尔跳板。从理论上讲，为了保证命令的统一，各种沟通都应按层级逐渐进行。但在大组织中可能会产生信息延误现象。对此，法约尔提出尽量在低层解决问题，如果实在解决不了，再由上一级解决。最高权力机构只研究和考虑重大决策问题。(2)设立参谋机构。在组织内部成立相应的参谋机构，来帮助参与组织的重大决策问题。(3)组织层次。在组织层次的划分上应根据组织成员的数量来确定，而不是照搬固定的模式。(4)组织效益。要提高组织的绩效，就必须实现人与职的合理匹配，并调动工人工作的积极性。3、韦伯和他的“行政组织理论”主要负责人行政官员一般工作人员行政组织体系的分层结构（1）有明确的职权制度。（2）专业化强，分工明确。（3）树立权威。（4）规章制度明确。（5）不受个人情感因素影响。12.2.2行为组织理论行为组织理论的主要观点有：（1）认为人是组织的主体，为了最大限度的发挥人的主观能动性，应尽量满足人的需求，发挥人的主导作用。（2）根据人的兴趣、爱好分配工作，因人择事，量才而用。（3）根据人的需求和特点设置组织单位和组织层次。（4）重视非正式组织的作用，充分发挥人的主动性和创造性。（5）要求组织内部的领导者与下属成员建立比较融洽的关系。行为组织理论对组织理论的贡献：一方面表现在它对古典组织理论的补充。例如：在专业化劳动分工方面；在组织结构方面。另一方面，它系统地研究了非正式组织形式。12.2.3现代组织理论1、霍曼斯的“社会系统理论”霍曼斯的社会系统模式有五个关键因素：（1）活动，就是系统中人们的工作活动；（2）相互作用，是指人们相互之间的沟通和交往；（3）情感，是指系统中人们的价值观、态度和信念，包括相互之间积极与消极的感情；（4）所要求的行为，是指外部系统即正式组织成群体中所明文规定的活动、相互作用和感情；（5）新的行为，是指在所要求行为之外的一些行为，即属于内部系统即非正式组织中的行为。2、利克特的“重叠群体理论”利克特认为，组织是由互相关联、发生重叠关系的群体组成的系统。这些互相关联的群体是由位于几个群体交叠处的个人来联结的。这个人便称之为“联结针”。通过“联结针”把本级组织同上级组织联结了起来，起到了承上启下的作用。利克特后来在模式中加上了横向的联系，使组织的沟通、协调更为顺畅。这种模型重视的是以下两点：（1）这种模型把与任何群体有关的环境看成是另一组系统或群体。（2）组织与环境的联系同样要依靠在组织与环境之间占重要地位的关键人物。3、卡恩的“交迭角色组理论”（1）角色冲突角色组里面的不同的人，对中心人物有不同的期望。当角色组中包括组织内部与外部的多种人时、其角色冲突便较大。（2）角色不明就是角色组里面的人没有把中心人物完成角色任务所需的情报资料传达给他，因此，“中心人物”不知是否要做出反应和如何反应。（3）角色负担过重中心人物遇到了来自许多角色组成员的期望，而这在有限的时间内或在负担要求过重方面，他没有能力或无法完成。4、巴纳德的“诱因和贡献平衡论”主要论点有：（1）“诱因与贡献平衡”论。（2）“权威接受”论。（3）注重组织内信息交流。（4）经理的职能。在组织理论方面的主要贡献是：第一，他首次用组织理论来解释工作中个人行为及其变化；第二，建立了一套权威接受的理论，强调金钱和非金钱的诱因；第三，提出新的组织结构理论，把组织看作为一个协作系统。5、经验主义学派的组织理论这一学派的代表人物有德鲁克、城尔、所隆等。6、系统管理学派的组织理论主要观点有：①组织是一个人造的开放系统。组织为了求得生存和发展，必然同外界环境相互影响。也就是说，它必定要消耗来自环境的人力、物力、财力、信息等资源，同时又向环境输出各种产品、服务等资源。同时，组织又具有内部的和外部的信息反馈网络，能够不断地自我调节，以适应环境的变化。②组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统。组织的优化要强调整个系统的优化，而不仅是各个子系统的优化。7、权变理论学派的组织理论这一学派在组织理论方面的主要观点和贡献是；①没有一成不变的、最好的组织设计。不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段，都应当根据当时的具体条件来设计相适应的组织结构。②强调外部环境对组织机构设计的影响。12.3组织结构与组织设计12.3.1组织的要素与结构组织结构的几个基本要素是：专业化、部门化、管理幅度、规模和形状、集权与分权、正规化。12.3.2组织结构设计的程序与内容1、组织设计的概念组织设计是指协调组织中人与事(工作、任务)之间关系，协调组织内任务、权力和责任之间的关系，构建分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效的组织结构，使组织保持对外部环境变化的适应性、灵活性和生命力，从而有效实现组织目标的一整套构建、调整、创新和优化组织结构的活动。2、组织结构设计的程序⑴职务设计与分析从企业的最高层开始，自上而下地绘制组织结构图。⑵部门划分根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。⑶结构的形成12.3.3组织设计的权变因素及其模式结构structure制度system战略strategy共同的价值观sharedvalue作风style人员staff技术skill七变量结构图1、环境较低的不确定性较少环境因素存在因素间相似因素基本保持不变如：烟草业、制盐业中等的不确定性许多环境因素存在因素彼此间不相似因素基本保持不变如：炼油业中上程度的不确定性较少环境因素存在因素间相似因素不断变化如：快餐业、消费品业高度的不确定性许多环境因素存在因素彼此间不相似因素不断变化如：电讯业、生物技术业同质复杂程度异质稳定动态程度不稳定2、战略⑴高层经理的哲学。⑵经营范围。⑶经营的地理区域。⑷竞争战略。①创新战略。②成本最小化战略。③模仿战略。3、技术案例：范妮.梅公司对技术进行区分的一个常用标准是其常规性程度，也就是说，技术是常规性的还是非常现性的。常规性的技术是指技术活动是自动化、标准化的操作，例如生产线上的技术；非常规性的技术则是指技术活动内容根据要求而有不同的活动，如新产品的设计技术。技术与组织结构之间关系并非高度相关，但常规性的任务与层次繁杂和部门化的结构有关，技术与正规化程度有关、常规性技术任务通常与各种操作规则、职务说明及其他正规文件分不开。一般的结论认为，技术与集权化之间的关系受正规化程度的影响。12.3.4几种常见的组织结构类型1、直线制LLLLLLL直线制组织结构简单，上下级关系明确，命令统一。这种结构只适用于规模很小，产品简单、生产技术简单的企业组织，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验，成为“全能”式的人物。2、直线职能制LSSLLSSLLLSSLLL职能职权直线职权L直线机构S参谋机构直线职能制的不足之处在于：①不同职能部门之间的意见难免相左，不易统一，要求高层领导经常协调；②这种结构导致职能人员的知识和能力结构失衡，不易产生熟悉组织全面情况、有能力协调全面的人才，而这与组织要高效运转相抵触；③过细的分工，导致手续复杂，反应迟缓，不易抓住组织获得发展的机会，对进行多品种、跨地区经营的大规模企业，这种结构仍难以适应。直线制和直线职能制往往又统称为“U”型组织结构。3、H型结构控股公司总部职能部门职能部门子公司子公司在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。H型结构是实行公司内部分权的一种形式4、M型结构控股公司总部职能部门职能部门子公司子公司子公司生产销售财务工程在这种结构中，各M型(或分支公司)通常是半自主的利润中心，按产品、区域来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部办事处和利润中心(分支公司)承担。分支公司作为利润中心，不同于H型结构中的作为法人的子公司。4、M型结构的基本特征⑴M型结构包含了U型结构。⑵M型结构是集权与分权相结合的结构。⑶M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。⑷M型结构有利于加强协调和控制。5、矩阵结构总经理职能结构1A项目小组B项目小组C项目小组职能结构2职能结构3矩阵制组织结构的特点是随时根据任务需求把各种人才和设备集合起来，任务完成后工作组解散。矩阵结构一般适用于任务多且经常变化的组织。如基本建设单位、科研单位等。6、超事业部结构董事长琼斯副董事长丹斯财务技术设备材料部门,11个战略事业单位,3个总部,15个事业部,4个部门副董事长帕克执行局计划研究监察人事对外关系技术法律秘书乌塔国际公司电力设备部门,8个战略事业单位,2个总部,10个事业部技术设备材料部门,11个战略事业单位,3个总部,15个事业部,4个部门工业用产品元件部门,12个战略事业单位,2个总部,10个事业部消费类产品服务部门,7个战略事业单位,2个总部,10个事业部,3个子公司7、多维结构产品事业利润中心事业部1地事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9事业部10美国欧洲美洲大洋洲亚洲专业——成本中心区利润心中专业参谋机构市场研究生产调查技术研究管理成本中心产业事业委员会12.3.5组织的有效运行1、当组织提供少量的产品或服务，且集中于一地时应采用职能结构。2.当组织感到决策及职能部门间的协调工作有困难时，就应考虑改变组织结构。3.当组织相对较大，不集中于一地，而且生产多种产品或提供多种服务时，应采用M型结构。组织的有效运行4.组织应使用横向联系。5.当组织需要在职能部门间经常地协调。6.为促进矩阵结构的使用，组