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-1-SHA-4301-04711-01-04aRolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich科龙集团营组织和管理架构(初步讨论稿)科龙电器股份有限公司1999年7月，广东，顺德绝密-2-SHA-4301-04711-01-04a目录页数A.科龙电器应建立适应自身发展战略和市场需要的科龙品牌销售公司3B.科龙品牌销售公司肩负着营销创新和科龙品牌建设的使命32C.专业(品牌)销售公司将体现经营、营销、销售和市场网络开拓四大功能40D.“无网”不胜—科龙电器网络创新的原则43E.各销售公司应针对不同的市场特性和自身控制能力选择区域营销组织模式46F.建设专业化的售后服务网络是科龙电器的差异化战略之一57G.系统性专业化的实施项目管理—实施建议-3-SHA-4301-04711-01-04aA.科龙电器应建立适应自身发展战略和市场需要的科龙品牌销售公司-4-SHA-4301-04711-01-04a科龙电器应尽快建立品牌销售组织，以促进品牌营销—概览—[1]通过多品牌策略，向不同消费者群体提供高效率的服务和价值，从而实现科龙发展战略目标[2]科龙营销组织架构在体现产品和区域性的同时，其侧重点是品牌营销[3]科龙电器目标营销组织架构在总部应按品牌(科龙和容声)划分，而区域分公司则体现不同产品特性，最终将走向渠道管理模式[4]作为向目标组织的过渡，成立科龙品牌销售公司更具有操作性，且适应品牌营销战略的实施[5]部分现有中高层营销干部较难以适应品牌营销管理，但科龙业务队伍拥有很大的培养和开发潜力[6]精练型的集团营销中心主要负责集团品牌的组合管理和集团公关-5-SHA-4301-04711-01-04a[1]以满足不同消费群的需要为导向的多品牌战略是科龙电器实现其战略目标的核心思想战略思路战略目标•侧重于制冷核心能力技术•通过多品牌战略满足不同消费群体的需要•积极主动的营销管理创新•建立以客户和市场为导向的企业理念和文化中短期(2000~2003)中长期(2004~2010)举例•冰箱产销量实现350万台•空调产销量超过150万台•持续的利润增长(10%以上的税前利润)•无形资产(品牌、网络和技术)价值的提升•海外发展战略•同世界一流的家电企业的战略结盟•相关多元化发展，如商用冷气•非相关文化的发展，如洗衣机等•建立具有世界一流竞争能力的家电集团-冰箱产销量世界第一-空调产销量中国第一•经营规模和利润的持续增长•世界一流的品牌（科龙）-6-SHA-4301-04711-01-04a[2]科龙电器营销组织架构设计应突出品牌营销销售组织设计准则科龙电器目前有三大产品：•冰箱•空调•冷柜四个品牌•科龙•容声•华宝•三洋科龙•30个省市•每个省市的市场又可分为一、二、三级市场•按市场规模及潜力又可分为A、B、C三类•批发：综合性批发/专营批发•零售：综合性零售/专营零售•批零兼营•联锁：联销批发/零售品牌产品渠道区域市场由于中国耐用消费品流通渠道发展还很不成熟，科龙还缺乏按渠道营销运作的经验，因此按渠道的运作可由分公司经理自行选择，应重点考虑：•产品•品牌•区域-7-SHA-4301-04711-01-04a[1]尽管科龙电器所经营的都是家用制冷产品，但各类产品仍呈现不同的特点冰箱空调冷柜产品•成熟型产品•成品•季节性强•半成品•季节性强消费群•家庭消费者•有明显的档次区分•中低档商用为主•家庭消费仅占10%左右•部门集团商业采购•家庭消费为主•集团消费量也近10%•集中在中高收入者市场•覆盖全国所有省市的一、二、三级市场•直销市场约为15%•市场分布十分分散•主要在二、三级市场•集中在较富裕和天热的地区•主要集中在一、二级市场流通渠道•通用家电销售渠道•渠道很不成熟•通用渠道•很分散•通用渠道•专业渠道/技术性强不同产品的有关特点-8-SHA-4301-04711-01-04a[2]按照科龙电器产品的目标市场潜力和自身的市场基础，我们可以对其市场进行初步分类Source:罗兰•贝格分析科龙电器市场初步分类省市容声冰箱科龙冰箱科龙空调华宝空调容声空调三洋科龙冷柜总体省市容声冰箱科龙冰箱科龙空调华宝空调容声空调三洋科龙冷柜总体广东海南福建广西江西湖南湖北四川重庆云南贵州浙江上海江苏安徽山东河南河北天津北京东北西北ADBCDAAAACDAAACBABBABCA类市场(成熟市场和目标/潜力市场，战略性市场)B类市场C类市场D类市场举例-9-SHA-4301-04711-01-04a[3]科龙电器的策略是在营销管理方面形成强有力的营销组织能力评价过渡性方案现状集团营销中心专业公司生产/职能部门销售部门目标组织架构集团销售公司专业制造公司按品牌按渠道按地区•生产导向型组织管理体系•仅有销售功能而缺乏营销功能•以产品为导向的销售组织而非品牌导向•短期行为导致网络基础薄弱•形成强有力的集团营销能力•建立强有力的网络控制和管理能力•形成以目标消费群和目标市场为导向的营销能力•在营销管理(品牌、网络)和队伍上形成竞争优势•生产利润中心•销售导向？-10-SHA-4301-04711-01-04a[3]目标模式一：在总部分区域销售，而在区域按产品或者渠道分工，但不适应于品牌营销分区域销售架构科龙家电销售公司销售售后服务市场营销销售行政区域甲商务品牌组合销售计划区域乙技术支持科龙品牌营销财务区域丙配件管理容声品牌营销人事按产品分网点管理其它品牌营销物流营销/销售服务目标模式一：分区域销售组织特点•独立于制造体系的销售公司•统一的市场营销管理，同时突出品牌的营销策划和品牌组合•销售的组织按照区域划分评价较适用于中国不同地域的差异性有利于区域营销中心成为独立的销售公司不利于品牌在售点的宣传++-按渠道分-11-SHA-4301-04711-01-04a[3]目标模式二：在总部分品牌管理，该模式更适于科龙电器运作(1)•按品牌组织的营销体系，强化品牌的差异性•几乎完全独立的队伍负责不同品牌的运作•突出核心客户的管理•按照不同产品进行操作，强调产品渠道和销售模式的差异性分品牌销售架构(总部)科龙家电销售公司科龙销售销售行政总体营销容声销售市场部销售计划公关市场部产品策划物流渠道品牌组合产品策划分公司/办事处财务…分公司/办事处目标模式二：分品牌销售组织核心客户特点评价适用于品牌营销管理区域机构功能有重复，成本较高+-冰箱空调洗衣机冰箱空调-12-SHA-4301-04711-01-04a商务(结算财务)外勤管理技术支持配件管理市场部产品策划销售行政全国销售经理8大区636Source:罗兰•贝格访谈商务经理西门子销售经理扬子销售经理售后服务经理合资生产厂总裁•BSY•BSW•BSWK销售控制财务部人事MIS其它市场部产品策划销售行政6个A类地区8个B类地区6363~5个小区分……•西门子品牌和扬子品牌由两支独立的队伍操作-广告宣传-产品策划-销售行政(订单与物流)-销售合……•建立专业化的全国统一的售后服务体系•部分整合-办公(大区和小区)-住宿-中转库举例[3]目标模式二：在总部分品牌管理，该模式更适于科龙电器运作(2)例：博世—西门子(中国)双品牌销售组织架构-13-SHA-4301-04711-01-04a[3]……也有可能是品牌，地区和核心客户的有效组合模式销售和营销欧洲总裁市场营销品牌组合博世营销Constructal/Neff营销Gaggenau营销行政西门子营销营销/销售服务商务经理生产及产销计划欧洲控制欧洲生产销售和销售行政销售区域1博世(德国）西门子（德国）核心客户其它区域销售计划Constructal/vefs（德国）行政物流总部区域运输计划(灶具)运输计划(洗碗机)西班牙运输计划(冰箱)运输计划(洗衣机)销售区域2西欧1西欧2工业业务行政东欧销售西门子/博世其它品牌销售计划德国销售区域3土耳其冰箱产品行政专业化/项目技术客户服务其它区域举例博世—西门子欧洲白色家电事业部组织架构-14-SHA-4301-04711-01-04a[3]……但，最终将走向按渠道的销售组织模式(1)例：欧洲耐用消费品的渠道组织管理第一步：国家渠道管理第二步：欧洲渠道管理国家区域/欧洲CTVAudioInfocomOperations专营零售商店综合零售商店邮寄销售…•按主要销售渠道组织销售•对所有产品的渠道管理•整合操作性组织功能(例如创造性储运和信息科技)炊具冰箱洗衣机专营零售商店/厨具综合零售商店…•渠道管理向欧洲扩展•关于渠道组合，促销和定价策略的跨国家的渠道管理方案消费品电器的例子：飞利浦，Grundig家电例子：惠尔浦-15-SHA-4301-04711-01-04a[4]作为向目标组织的过渡，成立科龙品牌销售公司更具有操作性，也适应品牌营销战略-+方案二：科龙品牌方案一：局部微调集团营销中心选择专业公司经营销售公司制造分公司方案三：集中营销集团销售公司专业制造公司按品牌按渠道按地区集团科龙品牌销售公司专业公司按产品按地区销售制造营销中心•利润中心•成本中心•有利于实施•可促进企业文化转变•有利于科龙品牌的建设•适合于多品牌发展战略•突破传统产品营销思路•风险有限•彻底改变公司经营思想•有利于建立新的营销管理体系•容易退回老的模式•科龙品牌销售公司与专业公司的销售部冲突大•成本较高•改革难芳较大，风险较高•人才资源和管理能力要求较高•投资较高•过渡性选择•可选方案•目标模式-16-SHA-4301-04711-01-04a极其重要Source:项目研讨会权重评价很低低中高很高战略目标多品牌战略可操作性改革风险市场反应速度向目标组织过渡协同效益运作成本•在极大程度上有利于实现集团中短期目标(350万台冰箱，150万台空调)•是否适应多品牌战略的实施？•改革实施成功的可能性有多大？•需要多长的时间才能实施•因组织调整对销售的影响•是否有利于对市场变化作出迅速的反应•是否有利于向目标组织(家电销售公司)过渡•是否有利于营销组织内部协同效益的发挥•管理和经营费用111111332222212233332313不重要方案一方案二方案三123[4]成立科龙品牌销售公司可以满足战略需要，有创新，改革风险也不大举例评价标准-17-SHA-4301-04711-01-04a[4]营销创新和改革实施成功的关键在于专业化的项目实施管理和培养一支专业化的营销队伍Source:评价和防止的措施可能存在的风险销售收入利润额投入产出比营销改革人力资源•销售收入的下降，特别是科龙空调销售的影响•因科龙空调销售收入下降导致集团利率下降•由于部分营销费用(如广告)增加影响利润额•在短期内，投入产出比并不是太理想，特别是品牌和网络投入很大•这样较大幅度的营销改革是否能够成功？•科龙现有营销人员是否能够适应新的运作方式?•在实施的初期，空调公司不需马上进入科龙销售公司，但应作好准备(如销售政策和人员的初步计划)•通过引入容声空调弥补部分影响•通过提高销售收入的方式确保利润总额的稳定•市场投入本身存在延迟效应•如果没有这些投入，科龙营销能力会更进一步弱化•关键在于最高管理层的决心•其次是成立一个专业化的有经验的实施管理小组•首先是改变用人机制，让有才能的人得以发挥作用•其次应加强引进有经验的高级营销管理人才•加强培训和后备人才的培养举例—成立科龙品牌销售公司的风险分析—-18-SHA-4301-04711-01-04a[4]建立科龙品牌销售公司对科龙