新上任区域经理的市场操作四步骤

新上任区域经理的市场操作四步骤随着中国城市化进程的加快，各种消费品的市场容量在快速的扩大，吸引着越来越多的厂家和投资者参与到市场竞争中来，同时伴随着各种信息化手段的开发和应用，快速消费品的市场操作的理念和手段在相互借鉴，市场手段越来越趋同。笔者先后经历过日化企业、广告公司以及功能饮料企业积累经验和总结经验，注意很多公司的区域经理往往只关注市场本身，经常面临取得市场短时间内的辉煌后出现停滞不前局面与困惑。笔者就此问题抛砖引玉，望各行家精英不吝赐教。常见误区：1、自恃区域领导，对下属有奖惩和生杀予夺的权利，没有认真分析和了解执行中存在的问题出现消极执行或干脆不执行；2、照搬照抄以往经验难以听取旁人意见而出现目标不切实际得不到团队成员认同；3、头脑简单，对区域市场操作缺乏系统性思考，往往是头痛医头、脚痛医脚到处救火，搞得疲惫不堪而市场同类问题总是此起彼伏，没完没了；4、缺乏现代企业管理意识，团队管理制度设置等缺乏针对性，员工无所适从。针对以上问题及结合实际工作经验，笔者得出以下观点，即市场操作四步骤：第一步：定人心市场是靠人做出来的，所有销售活动的最终落实都要通过人的活动来完成。因此如何安定人心，激发人的潜能，将是区域经理首要考虑的问题。建议如下：1、明确的激励制度很多企业凭借在空白市场先人一步的优势取得了企业的快速发展，在这个阶段只要公司实行广告轰炸和适当的铺货就能成功，在供不应求的情况下，基层员工的作用是被弱化或不被重视的。但是当出现竞争品或竞争开始加剧后，消费者的选择多样化后，简单的广告轰炸和铺货的作用不能保证企业的竞争优势，此时人的作用被凸现出来，同样的市场投入，悬殊的市场收益，基本取决于基层人员的执行力。如何提高执行力？明确的激励制度是秘诀之一，员工为了更好的生活和梦想，他的潜能能得到很大的提高。2、合理的费用补贴措施目前就业形势严峻及劳动保障制度不完善，因而很多企业包括部分知名企业借机剥夺应给与基层市场人员交通、通讯等补偿，认为那点小钱员工是能承受的，而且必须能承受的。殊不知，物价的上涨，各种费用高涨导致基层员工的生活压力巨大，几十几百的钱对公司来说微不足道，可是对员工来说，却能解决很多现实的生活问题。但各种合理的市场费用得不到补偿时，员工虽敢怒不敢言，但对工作的积极性有明显的降低，并对企业缺乏忠诚度。3、公平的利益引导与制度约束笔者一贯主导的企业管理方式是：利益引导与制度约束并驾齐驱，缺一不可。另外，如果做同样的事情，员工之间的既得利益有较大的出入且没有合理的解释时，往往出现自卑认为个人价值等不到企业的认可，或者认为企业的奖惩全凭领导喜好，与其埋头卖力苦干，还不如讨好领导，结果可想而知。公平而明确的利益导向可以促使员工回到企业发展的轨道上来，得人心；而严密的制度约束就像防洪大堤，杜绝员工非分之想犹如洪水猛兽泛滥成灾，戒“恶”心。第二步：定目标毛主席说过：没有调查就没有发言权。但仍见很多区域经理上任之初，没有对市场进行认真细致的调查，却拍着胸脯对公司承诺不切实际的目标，在分解给基层员工时候，员工看不到任何希望，抱着多少努力都白费的心态，消极抵抗。另外一个就是区域经理的目标局限于销售目标，忽略市场目标，专注于经销商能打回多少货款。销售行为是短期的，市场行为是长期的，忽略市场目标最终导致的结果就是市场消化缓慢，大量产品滞留在渠道内，然后经销商和分销商迫于资金压力或为获取年终返利或被其它产品利益驱使，疯狂降价处理积压产品，或大肆窜货，最终导致市场价格体系或市场管理体系受到很大冲击，损害品牌形象，更严重的是做死该产品。因此合理的目标应是销售目标与市场目标相结合，既保证短期内销售的完成，又能保证市场的健康发展，为下个阶段的销售目标的完成提供保障。销售目标主要指：各产品出货指标、财务指标、价格指标；市场目标主要指：知名度、美誉度、潜在消费渠道的开发、潜在消费人员的培育等。第三步、定策略很多区域经理接到重大任务时候，往往是先玩命的铺货压货，然后就是不计成本的促销等，最后在玩命的压货或窜货以完成年度任务。以上的做法有其合理性，但是一种对品牌、对市场不负责任的做法，是短期行为，无异于“饮鸩止渴”。中国有句老话叫作“凡事预则立，不预则废”。有责任感和自信心的人应该快速了解市场后有远景目标（战略目标）及规划、年度规划、季度规划、月度规划，在规划中充分发挥才智设计合理的产品策略、价格策略、通路策划及销售促进策略，另外在各种策略中要设定明确的阶段目标以及该策略对战略目标的贡献程度等以引导管理制度的设计和团队成员的分工及协助。以下进行举例说明：1、产品策略如将产品分为战略产品和战术产品，战略产品的主要任务是为公司谋取长久的盈利和维护公司品牌形象；而战术产品的主要任务就是对渠道通路进行公关或对竞争品进行打击及防御。战术产品是要准备随时牺牲以保护战略产品。当然不管是战略产品还是战术产品都不限于单一产品。2、价格策略价格策略的设置一方面要考虑己方产品结构，另一方面也要参考竞争品的价格信息，以确保己方产品价格策略的有效性。如战术产品的价格一般低于主要竞争品的同型号产品以打击竞品，企业盈利多少不是主要出发点；而针对渠道通路进行公关的战术产品的价格一般是企业微利或不盈利，通常该战术产品在该类产品中性价比相当高，能极大调起渠道客户的胃口。3、通路策略该策略的基础是充分了解区域市场的各类销售终端类型及其销售能力及潜力，一方面要求成熟终端要完成短期销售目标；另一方面也要注意开发“增长点”即潜力终端以保障长远的销售目标。四、定管理任何企业都有自身的管理制度，但不可否认的是，目前绝大多少国内企业的管理制度漏洞百出。总部管理制度对分公司或办事处来说，多是原则上的要求，缺乏对具体市场的针对性和灵活性。那针对性和灵活性问题如何解决？责任就落在区域经理身上，如何在坚持原则的基础上细化管理制度也是对区域经理管理能力的一个考验。值得注意的是区域市场管理制度的制定和落实最终是为本区域市场的目标与策略服务的。那么管理制度怎么制定?1、认识你的团队与团队各成员进行深入的沟通、了解他们的背景包括家庭背景、以往经验、能力问题、态度问题等，考虑你能对团队成员的授权程度以及团队成员的接受程度；2、认识你的市场认真分析了解市场真实情况，包括目标人群的特征及分布、竞争品的态势、当地政府对市场的干预、经销商及分销商的特征、各零售终端的类型及特征（这是确定团队工作内容的基础）；3、认识你的领导充分认识你的上级领导对市场规划、处事风格、对你的评价、以及对你的期望，然后深入与领导进行沟通，取得积极支持。避免出现英雄“出师未捷身先死”的悲剧。在任何一个市场要想取得长期的竞争优势，要保持在激烈的竞争中的不败地位，区域经理的作用至关重要。他是公司战略与战术得到正确贯彻与落实的关键，也是提高基层员工对公司忠诚度的核心，更是下属团队得到成长的支撑点区域经理市场实战操作指南前言1、区域经理的定义：带兵打仗的人。兵者，国之大事也！死生之地，存亡之道，不可不察也！2、企业就是诸侯国，目前的市场处在营销战国时期，混战是主题，行业集中度是目标。3、战争的目标是和平，当行业集中度达到一定程度后，营销就开始弱化。和平时期裁军是正常不过的事情。4、从战争的角度看营销，营销就是攻与防的过程。5、品牌就是民心向背。思考：以正合，以奇胜，守正出奇！“正”为带兵（管理），“奇”为打仗（营销手段）！会打仗的人们，你们会带兵吗？对于一个企业而言，区域市场经理是行销系统中重要的组织单位，企业营销上的具体动作基本都是通过这个环节来执行，是企业营销系统发挥的基本点，区域市场经理的能力提升是企业营销的一个重要环节。本篇就区域经理如何操作市场做系统描述。第一、区域市场经理的职责思考：岗位标准很重要，但是造就一个合格的区域经理，需要什么样的岗位标准呢？即使有这样的岗位标准，能够造就一批合格的区域经理吗？如果从理论角度出发，各种版本的区域市场经理岗位职责已经早就存在了，甚至已经细化到各个行业或具体企业。但是，当我们认真去接触这些经理们时，会发现：很少的经理们会把自己的职责完整复述一遍，即使能够做到，我们也会发现企业的岗位职责要么不全面，要么标准与实际工作不切口。如某方便食品行业区域经理岗位职责标准：1、执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划；2、制定本区域营销计划、分解销售目标；3、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息；4、督导办事处建设及业务开展工作，落实本地区域货款的回收；督导营销中心的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行；5、控制所辖区域办事处费用开支,直接参与主持重要客户的业务谈判及成交；6、对业务人员进行培训和指导，对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划。上述岗位标准存在的问题是：1虽然是企业自己的岗位指导标准，但是没有针对性，几乎是适合所有快销品行业。2该岗位标准并不能完全描绘区域经理的实际工作。最为重要的是：岗位职责仅仅给区域经理的工作提供了“日常工作”指导，也就是说只能让他们为工作而工作，不能在实战中提供帮助，缺乏实战操作指导。而区域经理的实战中的不确定因素受个人性格和市场不同而不同，不可能根据每个人指定标准。那么怎么解决这个问题呢？我们以食品行业为模版，从实战的角度去分析区域经理的岗位职责：一，营销本身就是一个涵盖面极广的行业，是杂家。而且，行业变化速度很快。即使能够准确的描述区域经理们的工作，也会是繁杂，枯燥，且不容易牢记的，何况需要满足各种理解能力人群的需求，必须有极高的文字组织水平保障。二，文字标准的最大弊端不在于能否全面描述，而是能否保证他们准确执行。营销工作上的大容量信息会使标准繁杂，繁杂的标准容易造成执行上“例行应付”，最终会使这些所谓标准成为废纸几张。三，岗位标准的目的就是指导行动，进而使企业营销队伍目标一致，行动统一。四，营销工作是在动态中，在不确定时空中进行的。很多在这个行业的人士都有天马行空的感觉。在实际接触中，许多营销老总都感慨：这帮家伙没法带，简直就是一帮土匪。土匪的最大特点就是不喜欢过多的条条框框。那么，企业就无法越过这个环节了吗？当我们换个角度看问题的时候，事情就变的简单了。既然市场就是战场，那么行销队伍就是军队。用管军队的思路去规范这些“土匪”，事情自然就变的简单了。在企业营销系统这只军队中，区域市场经理就是各级军官，“军官”的职责无非是：带兵打仗。打仗的过程就是：攻或守的过程，换句话说：攻--开辟疆土，守--保家卫国。那么区域经理所带的兵是什么呢？一：嫡系部队。包括办事处（营业部）主任，业务员，促销（理货）员等自家兄弟。二：雇佣军。通路成员包括一批，二批甚至终端。之所以是雇佣军，因为这部分“兵”与企业没有血缘关系，相对于前者来说，战斗力弱，纪律涣散，没有攻城掠地的能力，但是适合做后勤运输工作。这些“兵”怎样才能带好呢？一：约法三章，考核跟进。让他们（尤其是雇佣军）吃上饭，甚至有条件时要大碗喝酒，大口吃肉，但必须是在把活干漂亮的基础之上(考核跟进)。一个连饭都吃不上的军队是没法带的，除非全世界都吃不上饭。二：、治军之道，赏罚有道！员工不愿做希望的，而做考核的。考核一定要与利益挂钩，雇佣军也是如此，让他们拿到“钞票”的时候，必须明白钞票的来历，即：明白自己的收入与付出是成正比的。考核上要着眼与长期的“钞票”保障，让雇佣军明白：只要打下山头，就会有酒有肉有钞票。对此，要说到做到，不能靠“忽悠”。三：军纪严明，先教后杀！明确军纪后要不断的培训告之，对知法犯法者要杀给全军看。但是，军纪也不宜过于苛刻，技能上的个案性小错误可以忽略，只要跟进培训。四：适当淘汰。铁打的营盘，流水的兵，新兵相对老兵在执行力上有先天优势，不断的充实新鲜血液，打造全军的执行力！五：扩军有“度”。企业的发展与管理的发展必须同步，如果“扩军”速度过快，就会造成企业管理或资金上的脱节。在食品行业就有类似的案例：曾经风靡的“五谷道场”，由于急剧的扩军征战，造成粮草不济，近期在各分支机构集体“讨薪”，通路成员也集体追讨欠款的风潮下，四面楚歌。第二、区域经理市场开发思考：善守者藏于九地之下,善攻者动于九天之上.