搜索
基于环境动态分析的房地产商经营项目设计分析路径•假设A集团是资产实力有5亿元左右、地处市场经济活跃地区、善于开发精品楼盘项目的区域性领袖型房地产开发商。•要不要继续搞房地产产业？（SWOT分析和钻石体系分析）。•搞什么样的房地产项目？（产品定位和项目设计）•在什么地方搞房地产项目？（区域定位）•采取什么样的战略和策略？（经营模式、战略重点、竞争策略选择）•需要什么样的配套措施？（资金、组织内控、人力资源、企业文化等保障措施）一、A集团发展的环境分析•一般环境分析：（1）经济增长前景；（2）人口增长和结构变化；（3）政治稳定性。•行业环境分析。（1）需求与市场前景；（2）供给与竞争格局；（3）政策环境。（一）需求与市场前景•1、城市化严重滞后，房地产发展仍有发展空间（1）关于城市化水平的国际经验：•0％～30％，城市化初期阶段•30％～70％，城市化加速阶段•70％以上，城市化后期阶段需求与市场前景•（2）关于人均GDP与房地产发展的国际经验：•800美元～1000美元，房地产进入起步阶段•1000美元～8000美元，房地产进入快速上升阶段•8000美元～13000美元，房地产进入平稳阶段•13000美元以上，房地产进入萎缩阶段需求与市场前景•（3）中国的现状：•城市化水平约34％，远低于世界平均水平的55％•工业化水平50％•人均GDP刚过1000美元•结论：城市化严重滞后与工业化水平，房地产业总体上刚进入快速上升阶段2、置业观念深入人心，房产需求潜力巨大（恒产与按揭）•中国人具有强烈的置业观念，由于土地收归国家和集体所有，购置房产成为唯一选择。•房产按揭政策激发了中国人潜藏已久的巨大消费欲望，放大了消费能力。（二）中国房地产竞争格局变化1、土地垄断供应，房产行业回报丰厚，出现“全民房产”格局和境外资金进入加快在所难免政府垄断土地市场，更多的地方实行“非饱和供地”，使房产处于卖方市场，房地产行业地投资回报率大大高于社会平均水平。垄断性因素地存在，使房产行业有别于其他行业，其利润平均化的速度相对较慢。2、游戏规则透明化，有利于房产企业实施跨地区发展•8.31大限已过，协议出让的历史永远终止，所有房产企业的成本水平趋于一致•土地出让统一实行招牌挂，土地市场不断透明化•房产预售条件各地区基本区域一致•银行贷款条件基本一致•其他相关法规逐渐完善，行业发展逐渐规范•结论：•房产企业发展环境逐渐完善，竞争不断规范，有利于实力企业实现跨地区发展3、马太效应初现，房产竞争进入洗牌阶段•银根、地根不断收紧，中小房产企业面临贷款难、拿地难，陷入进退两难境地；•实力企业在融资、拿地、项目运作等方面有诸多优势，乘机快速做大。4、利润平均化挑战粗放式经营管理模式•房产企业通过寻租获得超额利润，其竞争焦点是政府公关能力，通过公关获取入地资源；•随着行业发展地不断规范，行业利润不断平均化，寻租空间不断缩小，竞争焦点向管理转移，通过加强管理，控制成本，提升经营效率，实现快速发展。5、做大企业规模，转向城市运营•房产企业面临两极分化，要么不断做大，通过规模扩张提升企业实力，实现做强；要么做小，专做中小楼盘，走专业化道路，获取平均利润。从长远来看，做大具有较高的利润空间，但是对企业的要求将会更高。•房地产企业的一个重要发展趋势是，大型房产企业不再局限于开发郊区大盘，而是向兼具城市建设职能和房地产开发职能的城市运营商角色转变。•城市运营商必须具备下列条件：•（1）信用良好、实力雄厚和超强的市场运营能力•（2）与政府关系密切，能与政府有效沟通，支持政府，弥补政府不足，能够把握城市未来发展方向，并进行有效的操作和推进•（3）眼界开阔，气势宏大，能够占据市场上游，具有号召和整合其他发展商的能力6、争做全能冠军，超越同质竞争•传统房产企业只要在房地产开发的各个流程环节成为冠军，就能成为市场冠军。在市场环境不断成熟的情况，房产企业之间的能力差距逐渐缩小，必然陷入同质化竞争的困境。•要超越同质化竞争，必须跳出产品竞争的层面，在产业整合层面进行竞争，不但在产品层面做冠军，还要在产业整合方面争做冠军，这样才能建立新的竞争优势。7、强化流程管理，提升资源整合•面临利润平均化挑战的房产企业要保持较高的盈利能力，必须提高其运作效率和创新能力。因此：•（1）通过规范化强化流程管理，在房产开发的各个环节进行规范化，提高运作效率，为企业扩张打下良好基础。•（2）通过产业整合、银企整合、企企整合、政企整合进行创新，创造新的竞争优势。8、组建产业联盟，实施军团作战•竞合策略在房地产行业的运用，就是组建产业联盟，通过组建产业联盟，实施联合作战，会产生全新的竞争优势。目前国内现有的几种模式是：•万达集团与沃尔马：房产＋商业•——商业房产的运作优势•北京金融街：房产＋金融•——创造了金融专业市场•广州奥园集团与中体产业：房产＋体育•——独特的产品特色，催生了复合地产•北京首创集团：房产＋境外资金，组建房地产业投资基金•——超强的资金实力，孕育着房产巨无霸（三）政策环境分析•区域政策环境；•国家政策环境分析。地方政府需要借助房产企业撬动区域经济发展，开发税源•中国必须保持较高的GDP增长率：•经济发展始终是中国政府的中心任务，是基本国策；同时，中国面临巨大的就业压力，需要保持较快的增长速度以创造较多的就业机会，因此，GDP增长率将始终是各级地方政府的重要考核指标。•地方政府发展地方经济，需要借助市场这一“无形之手”，实力房产企业在帮助政府发展地方经济的同时，可获得相应的土地资源和政策优惠。短期宏观政策：从供给管理转向供需管理结合•121号文件，提高了房产融资门槛•八部门意见出台，实施强力调控•最近实施的按揭加息，提高了购房门槛和供房成本，将从中长期抑制需求•中国经济进入加息周期，将从长期、根本上抑制需求，从而对房地产业产生影响。•2004年实施的紧缩地根政策，加大了房产企业地拿地难度；•期房不能安揭；•征收房产税是大势所趋？行业环境分析结论：要不要继续搞房地产业？讨论•继续搞房地产业的理由•放弃房地产产业的理由二、发展战略选择•（一）市场空间定位：本地？一线城市？面向二三线城市？•（二）产业定位：房产开发与商业房产物业经营相结合的专业化发展（1）城市运营商？地产商？房地产商？（2）商业房产？旅游房产？教育房产？特色居住房产？（一）产品定位和项目设计•房产开发？•房地产不动产投资？成熟房地产的循环定律•一个成熟的房地产市场应该包括三个小循环，三个小循环合在一起又组成了一个大循环。这三个小循环分别是：以房地产开发商为核心的房地产开发循环；以房地产投资管理公司或房地产信托投资基金为核心的房地产投资循环；以及以按揭抵押债券为核心的资产证券化循环。•中国的房地产业用了20年的时间，只构造了第一个小循环。今天，另两个小循环随着产业本身的深入发展以及周边环境的不断成熟开始呼之欲出。中国房地产商转型与创新•中国的房地产商到目前为止基本上还都是兼具房地产投资功能的房地产开发商。纯粹的房地产投资管理公司和信托基金都还没有出现。投资循环的形成过程是中国房地产开发商在未来五到十年所面临的最大的一次商业机会。谁把握住这个机会，谁就可以成功地完成从房地产开发向房地产投资管理、从物业驱动到资本驱动、从经营项目到经营企业的“向上”转型。产品定位：以住宅产品和社区型连锁商业为主导产品•房地产开发业务仍然是今后的主营业务，主要为集团公司的发展积累资本，提供主要利润来源；•商业房产投资管理是今后的重点储备业务，主要经营模式以进行整体商业规划和物业出租为特点，但不进行具体商业业务的经营，同时结合住宅项目的开发，连锁发展社区型商业；•商业房产的业态以社区型商业为主，依托住宅小区，辐射周边社区，有利条件下可以尝试开发属于次级商业中心的大型商业设施。商业房产的市场机遇•从人均商业面积看，根据经验数字，发达国家的人均商业面积约1.3平方米，而我国像北京、上海、天津、重庆、广州、沈阳、武汉等这样的特大城市，市内人均商业面积一般在０．７－１．０平方米项目设计•西湖新天地＋高档住宅•永康仿古一条街＋特色住宅•大型低档商贸项目项目＋中低档住宅。（二）区域定位•立足本地，面向二三线城市；•坚持“三沿原则”。立足本地，面向二三线城市•二线城市主要是指房价处于3000～6000元/平方米，人口在100万以上，按揭购房观念基本成熟的省会城市和较大规模的地区中心城市；三线城市指房价处于1000～4000元/平方米，人口规模，基本在100万以下，外来人口和流动人口比例小，按揭购房观念不太成熟的中小城市。二三线城市多达300个，发展空间十分广阔。二三线城市地政策环境仍然比较宽松•房地产业的发展既能改善城市形象又能带动城市基础设施建设，是二三线城市政府招商引资的重点对象。另一方面，地方政府受财力所限，需要借助大型房地产开发商来完成地方基础设施建设。当前中央虽然推行稳健的财政政策和稳健的货币政策，但主要针对东部沿海固定资产投资增速过快地区，中西部地区仍然属于政策倾斜的重点区域。沿铁（路）、沿高（速）、沿江（河）的“三沿原则”在二三线城市进行布局•“三沿原则”简单实用，操作简便，“三沿合一”为最佳选择。在我国主要的二三线城市中，凡经济基础比较的好的城市大多交通条件也比较好，发展农后劲比较充足，因此坚持“三沿原则”可以提高决策的效率性和准确性。•坚持“三沿原则”，既可以争取到更多的发展机会，又结合公司的自身实力，有利于在二三线城市树立相应的竞争优势。•坚持“三沿原则”，可以在较大程度上规避市场风险。三、策略选择•项目选择策略？•项目运作策略？•资产管理策略？•竞争策略？经营策略选择•项目选择策略：适度超前，中等规模，商业跟进；•项目运作策略——抱团作战，商业定制，连锁发展；•资产管理策略——只租不售，持续经营，着眼上市；联盟策略•主要联合对象：–商业经营企业：商业房产具有较高的升值前景和空间，具有稳定的现金流量–酒店经营企业：时间集团本身具备良好的产业基础–金融企业：资金是房产开发的关键要素之一，必须优化融资结构，建立战略合作关系–其他相关行业的企业•核心层战略伙伴：商业经营企业•紧密层战略伙伴：酒店、金融企业•半紧密合作伙伴：教育、娱乐、旅游等行业的领先企业竞争策略选择•产业整合策略•标准化策略•连锁化策略•时间差策略：提前将产业重心转向二三线城市，以时间换空间，树立二三线城市领先品牌形象，可以获得广阔的发展空间，获取超额利润•闪电战策略：在规范化的基础上，加快项目开发速度，规避政策多变带来的风险，提高资产周转率，提升盈利能力