新经理过九关之不做不分彼此的兄弟)

新经理过九关之不做不分彼此的兄弟本文关键字：新经理，过关已经有3位网友发表了评论在上一节中，我们已经讨论过，管理者对于下属必须要严、仁并存。这一节里，我们要讨论的是，管理者与下属的距离要保持在什么程度。例子下面是在QQ上，一个朋友跟我讲的话，他是一家大型国企的中层管理人员。帆：最近郁闷啊。有个新员工，去年4月份进公司，借走同事4万元，挪用公款超过2万元，克扣员工工资近万元，还欠银行5万多元。我都不知道怎么办了，如果把他送回人事部，他这辈子就完了。幸好，我之前就他的用钱问题跟领导做过汇报。其实自去年10月之后，就不再给他拨业务费用了，但没想到他居然在信用卡和下属员工上找钱。为了帮他，我给他买了公交卡和快餐店的饭卡，结果……我：那你有没有批评过他？帆：批评？！严厉的、坦诚的、苦口婆心的、声色俱厉的……我会的方式都用过了，每次他都很诚恳，这才使得我不抛弃不放弃。我：那你应该采用行政手段。帆：我没有人事权，人事调整归公司，这是我管理的难点。我：那你岂不是很难做？难怪你生气。帆：我不为业绩下降而冒火，我只为下属不争气而痛苦，他们的成功是我最大的成就。以前，我的下属都是外聘人员，我随时可以开掉，大家合作很好，不好就88（再见）。现在我把下属当成自己的弟弟妹妹，他们犯错误，我就痛苦，因为我不能淘汰他们。错综复杂的公司人事关系也让我放不开手脚。其实，他们也有很多优点，令人恼火的是，他们不能改正缺点。罚款再重、批评再多都不能解决问题，至于鼓励表扬……大醉、大哭……他们也诚恳，我觉得自己没招了。我想知道，还有什么办法能解决“本性难移”这一世界难题。危害看了这段对话，我们能感受到“帆”的痛心和焦虑，我没有问过这位朋友他起“帆”这个名字的原因，但是我觉得，如果他真的是一艘帆船的话，他几乎是要沉没了，沉没在跟他兄弟的感情中。当我们跟下属走得太近，当我们对下属的感情已经让我们手软、丧失“情感强度”，当我们对原则性的问题都已经无法坚持，我们已经泥足深陷。我们来看一下刚才的对话中，“帆”显示出了哪些危险的信号：危险信号之一：我都不知道怎么办了，如果把他送回人事部，他这辈子就完了。管理者的基本职责是确保员工的绩效符合职位要求，确保公司目标达成。如果一个管理者，因为担心下属“完了”，就包庇他，对下属的严重错误都不忍向上司报告，这个管理者，还算尽到了管理责任吗？克扣基层员工的工资，这已经不是错误，是犯罪。“帆”的这位下属，如果因此而“完了”，这也是他个人行为直接导致的，势所必然，公平合理，他罪有应得。下属的“这辈子”是他自己来创造、自己来承担，他以自己的行为向公司、向社会负责，上司从来无法担当下属的一生。这位“帆”，他必须想想，如果这个下属被他包庇下来，其他的下属会有什么感受？如果其他员工不平、不服，也去犯类似的错误，最后整个团队会怎么样？危险信号之二：为了帮他，我给他买了公交卡和快餐店的饭卡，结果……上司对下属有管理和教导的责任，但是上司不是下属的心理医生，更不是下属的保姆；上司不宜介入下属的私人事务，更不能把下属的什么事情都揽到自己的头上。在“帆”的实例中，这位下属一年来克扣员工工资、借同事的钱、透支的钱这几项加起来，已经是十万之数，区区公交卡和快餐饭卡，他哪里会看得上？“帆”此举，是会增加该下属对他的感激、尊敬还是嘲笑？身为管理者，在员工需要帮助的时候，我们当然会施予援手。但是所有这一切，都有一个前提，就是这个下属是懂得体谅感恩的，并且会把对上司的敬意和感谢转化为动力和责任感。我也曾给我的下属送过衬衣，因为他的工作一直是一流的水准，但实在不懂得怎么选择衬衣。那个下属非常不好意思，但是非常开心。同时，管理者也必须懂得，有时也要完全拒绝给下属提供帮助。我在化妆品公司工作的时候，有时我们产品的卫检年检没来得及办好，证书不齐的产品，就不能摆在柜台销售。但是我们有些老客户，用惯了这些产品，会指名要某产品，这时候，柜台的销售人员就需要赶快到楼上办公室取货。我们的办公室在八楼，而柜台在商场一楼。上下都要等电梯，比较费事，有时候客人很急，不能多等，有的时候柜台只有一个人，实在走不开，这时候她们就会打电话，让我送货下去。一开始我十分乐意帮忙，很快我就发现：当她们人手充足、客人也不着急的时候，她们也不肯上来了，都是打电话让我送。当下属把自己的工作推给上司的时候，身为上司者，就沦为了下属的工具。那时候，你得到的，不是尊重和感谢，而是嘲弄和轻慢。对下属友善是应该的，还记得慈母误区中季燕的例子吗？不是所有的善良，都会得到尊重。危险信号之三：每次他都很诚恳，这才使得我不抛弃不放弃……“不抛弃不放弃”这句话放在这里，有点辱没了它。不抛弃不放弃的对象，是信念、机会或者伙伴，而不该是垃圾。不错，我说的是垃圾，如果一个员工一而再、再而三地犯同样的错误，并且承诺了又不兑现，这个员工就不是能力有问题，而是诚信有问题。一个诚信有问题的人，除了当他是垃圾，还能是什么呢？诚恳和保证永远不构成不放弃的理由，因为这些都是虚的，行为才是真的。每次都很诚恳，每次都没有改善，这种诚恳就已经沦为骗术。而涉及钱款的错误，是下属所能犯的错误里面最严重的一种。这样的下属，再诚恳也不可宽恕。前段时间看南丁格尔的传记，里面写到她曾经遇到一个贪财的护士。南丁格尔与贪财护士索尔兹伯里（Salisbury）是个能干的护士，她的工作能力深得南丁格尔的信任。当英国后方庞大的捐款需要有人管理时，南丁格尔任命索尔兹伯里小姐担任会计。南丁格尔没想到，一位杰出的护士，遇到那么多金钱时，会变成一个差劲的会计，这个用人的错误成为南丁格尔多年的伤痛，护士团的工作几乎毁于一旦。索尔兹伯里开始偷钱，贩卖从仓库偷来的补给品……等南丁格尔发现时，损失已经难以估量。索尔兹伯里当场跪下，抱着南丁格尔的腿，乞求原谅。南丁格尔一时心软，想要赦免她。这时波利爵士（LordWilliamPaulet）来到，以他多年从商的经验，说：“绝不能用一个已经会偷钱的会计。应该立刻扭送她去官府。”索尔兹伯里一听，哭得更大声，俯伏在地，像只摇尾乞怜的狗。她与南丁格尔合作多年，知道南丁格尔能抗下千斤万斤的压力，但是挡不住护士的眼泪哀求。南丁格尔又犯了一个错误，没有对她进行法办，也没有写下评语，就让她搭下一班船回国。（见张文亮的《我是旷野的小花》）这个被宽恕的护士后来做了什么呢？她一回到英国，就写信给报社与国会议员，诋毁南丁格尔，使南丁格尔在此后的30年，都脱离不了这诋毁之言的风暴。有人曾经跟我说过，在职场，一个人什么错都能犯，就是涉及钱款的错不能犯。一旦犯了这样的错误，这个人就不可能被相信了。十几年下来，我明白这句话真是过来人的肺腑之言。会犯钱款错误的人，良知和道德已经沦落得没有了底线，任何恶行都悍然不惧。如果一个上司，视下属如同己出，到了下属存心欺负他、以他的软弱和善良作为自己的屏障的程度都还不知悔改，这个上司最后得到的，是“双输”的结果：员工堕落得变本加厉，部门业绩一塌糊涂，自己心情焦虑，郁闷痛苦，觉得被愚弄被伤害，万分沮丧，对人丧失信心。危险信号之四：我只为下属不争气而痛苦，他们的成功是我最大的成就如果“帆”的痛苦是因为无法淘汰员工，那么我们很同情他。不能辞退自己感觉不合适的员工，的确是管理当中的一种困境，是让人痛苦、难以超脱的一种局面。如果一个表现不良的员工知道公司不会炒掉自己，知道自己即使不按照上司的指令做事、阳奉阴违或者空口承诺，上司都拿自己没有办法，那么这个员工的表现，就几乎只能看他的道德水准了。如果员工是有良心的，或者属于高度自我驱动的员工，会自动自发地工作，那当然没有问题，如果不幸员工不是这样，那管理者就只有自求多福了。（参阅第四关之“没有人事权”部分）世界一流公司都会定期淘汰冗员。按姜汝祥老师的说法：“裁员的表面是成本缩减，但背后却是业绩文化的强硬逻辑。……所以裁员的行动标志着企业要重振旗鼓！”资本市场的反应也是欢迎裁员：裁员之后，公司的股价在数天内平均上涨4%左右！一句话，解雇和裁员，已经变成现代公司的一种常规工具。不能淘汰不良员工的公司，怎么能跟善于裁员的公司竞争？OK，新经理们，最好不要跟不能炒人的公司同路。“帆”工作的公司不能解雇员工，当然不是他的错，不过呢，我们很怀疑：“如果公司要裁员，需要你在你的部门里选择数名员工裁掉，你能够冷静客观地处理这件事吗？”这是对管理者情感强度决定性的检验。能够不带情绪地处理这样的事，才是称职的管理者。一个待下属如弟妹、看下属犯错就会痛苦的上司是无法解决裁员问题的，他跟下属的距离太近了，已经被自己对下属的深情制约了，无法下手。情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动甚至做出正确判断的能力，而这种能力对于一名领导来说是必需的。对表现不佳者姑息纵容，在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。回到“帆”的例子中，他“把下属的成功当成自己最大的成就”，这听起来很高尚，算不上什么错——尽管“最大”两个字可以再斟酌，一个管理者似乎并不应该把下属的成功当成自己“最大”的成就。但是下属犯错误他痛苦，这就不合适了。下属犯错误，无论我们能不能炒掉他，都不应该感觉痛苦。下属只是我们管理的对象，我们跟他发展私人化的关系，是为了更好地达到绩效目标。下属犯了错误，该怎么处理怎么处理，“见了便做，做了便放下，了了有何不了”，怎么会痛苦？为什么要痛苦？“帆”的痛苦意味着，他背负了太多的东西。他说他把员工当自己的弟弟妹妹，弟弟妹妹是人无法选择的血亲，是一辈子的责任担当。除非发生非常极端的情况，一个兄长是不太可能跟弟弟妹妹绝交的，因为他们流淌的是同样的血。下属跟弟弟妹妹不同。不争气的弟弟妹妹，还是弟弟妹妹，但是不争气的下属（达不到最低绩效要求的下属），就不应该再是下属。公司是理性组织，不是慈善事业。公司的上下级关系，不应该发展成兄弟姐妹的关系。通用汽车早年的CEO阿尔弗雷德·斯隆说：“深厚友谊和良好的绩效并不是并行不悖的。”信哉斯言！管理者必须调整自己的动机和情绪，不能在感情上被下属制约。忙碌也好，投入也好，付出也好，只在时间和精力，不在心情。记住：下属是给你管理的，不是给你爱的。应对与下属保持距离管理学中，我们强调：感情融洽会增进绩效，但是，与下属的深厚友谊却是管理的致命伤。上级与下级之间，应该有有形的亲密，无形的距离，“仆人眼里无英雄”。上司要保持对下属的威慑作用，就不能跟下属走得太近。在外企职业经理人的工作哲学中，首当其冲的就是：同事关系是现实的和纯粹的合作关系；上下级关系，也是同事关系的一种，上司与下属，必须有适当的心理距离，以保持控制感。（此处可参阅第二关第四节的相关部分）以父爱而非母爱来对待下属在职场，我们对下属的感情，应该是传统意义上的“父爱”，而非“母爱”。很多人从来没有想过，父爱和母爱是非常不一样的。中国人一贯说：严父慈母。父亲严格而理智，总是给孩子提出各种标准和条件，要求孩子做到，如果孩子没达到要求，父亲就会不喜欢他。母亲则完全不同，母爱之所以让人感动，让人千百年来不停地讴歌赞美，就是因为她慈爱宽容，不讲条件。一个母亲，不管孩子多笨、多丑还是残疾，她都会爱他。管理者对下属，只能有父爱，不能有母爱。对下属，要硬心肠，而不是慈悲心。当下属的行为不可接受时，绝对不应该给他好脸色，更不能跟他保持友善和亲近——如果一个下属表现不佳，反而得到了多次跟你喝酒倾谈甚至抱头痛哭的机会，那么，你传递出的是个什么信号呢？表现不佳的人反而能跟你最亲近？在下属表现不良的时候，要他限期改进，否则予以解雇。如果没有炒人的权力，至少也要让他清楚：你跟他已经恩断义绝。你用他是限于公司的制度，你别无选择，这个人已经绝对不再是你的心肝、你的兄弟、你的伙伴，因为他不配。避免各种危险倾向跟下属“打成一片”，互相给面子，“求着下属做事”；替下属出头，解决他所受到的委屈；变成下属的心理医生；变成下属的“大哥”。我们跟下属的关系，是有原则的上下级关系，绝对不是不分彼此的兄弟关系。