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无忧优秀经理CP内训王鸥飏2010年5月目标管理ManagementByObjectivesVision组织领域个人领域WhyHowtoWhat目标管理SMARTPDCAProjectManagement设计目标课程三要素目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！个人目标领域心理身体家庭社交精神职业经济目标管理的两大特征强调“目标”的管理方式自我挑战的目标–目标不能由他人强加于己–自己往往是最能作出合适计划的人–为了达成目标，还得进行各种创新–在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力–达成目标会获得很大的满足感“工作和人统一”的管理方式统一的管理–强调参与计划和自己管制–基于Y理论的管理模式个人工作和整体目标的紧密连接–目标连锁的连接–注意重点目标讨论:对包身工的管理是目标管理吗是一种参与式管理强调自我控制强调授权激励注重结果企业目标管理的特点目标管理的三大阶段目标设定阶段目标达成过程的阶段成果评价的阶段上级下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同如何制定目标SMART原则如何达成目标P,D,C,A个人的目标管理明确方向发挥潜能分配资源的依据绩效评价的客观标准引导改进工作目标的作用•特定具体的•可衡量的•有挑战的•可实现的•有时限的SpecificMeasurableAchievableRealisticTimed有效目标的标准—SMART原则如何达成工作目标PDCA法Plan计划Do执行Check检查Action总结固化时间管理TimeManagement认识时间管理目标与计划优先管理自我组织时间管理课程大纲长期目标中期目标短期目标月/周/日/即时目标5~10年3~5年1~3年妥善利用每一天终极目标组织总目标分公司目标部门目标员工目标剥洋葱法时间管理•妥善计划目标金字塔妥善计划优先管理有效授权自我组织时间管理•四大原则时间管理四大原则60%15%25%15%25%60%事情价值实际消耗时间ACBA专心处理B授权C授权或清理时间管理•优先管理时间利用的价值分析（ABC分析）1.贪求过多/追求完美2.承诺太多，没能说“不”3.犹豫决定/错误决策4.拖延耽搁/中途放弃5.欠缺明确目标/计划/控制6.缺乏系统7.缺乏自律8.事必躬亲，无效授权9.沟通欠佳/无谓争论10.缺乏技能11.不速之客时间管理•自我组织12.电话干扰13.会议过多/失效14.社交应酬15.信息庞大/不充分16.工作环境杂乱无章17.琐碎事务/文山书海18.人手不足/能人不够19.危机及缺乏处理方法20.缺乏政策/繁文缛节21.混淆责任/权力22.下午精神不振二十二种最大的浪费时间现象5S整理整顿清扫合理化清洁时间管理•自我组织时间管理•自我组织时间精力曲线9:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:00ACBABC平衡法有一些水和一堆大石头、黄沙、小石子，要装在一个容器内，如何装才能把容器装得最满？时间管理•自我组织游戏——装桶设定明确目标，进行有效分解计划每日活动，设定完成期限分清优先次序，重要工作优先尝试委托他人，放弃第四象限自我组织管理，避免时间浪费地理经济/比赛心情/创造时间区/逆势操作（5点俱乐部）/想法偷懒……时间管理时间管理基本技巧工作狂人，并不推崇时间浪费，尽量避免每日行事，认真规划程度划分，重要优先适时委派，立刻放弃掌握时机，控制拖延专心致志，事务确切工作现场，保持整洁时间管理时间管理八大法则压力管理StressManagement内容提要认识压力面对压力开始行动压力来源•使你感到有负面压力的事情是：–事先没有预料到的/突发事件–无法控制–能力无法达到的–没有兴趣的压力所扮演的角色第二部分面对压力•你可以通过有效的压力管理，从而大幅提高生活的质量•需要个人努力改变自己压力症状生理心理行为突发事件•处理方法：–问自己:“是否我该处理？”–“是”—接受并面对它,努力寻找资源–“不是”—请说no!否则，不要一边埋怨，一边做。你有权拒绝他人过多地侵占你的时间合理情绪控制A(Activatingevents)——诱发性事件B(Beliefs)——由A引起的信念C(emotionalandbehaviorallConsequences)——情绪和行为的后果；D(Disputingieeationalbeliefs)——与不合理的信念辩论；E(newemotiveandbehavioralEffects)——通过调整达到的新的情绪及行为的效果。我必须做完这件事我必须干好我在允许的时间内尽量做我能干好别人应付压力的能力都比我强每个人都会受到压力的影响，并不是只有我一个人合理情绪控制你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度；你不能左右天气，但你可以改变心情；你不能改变容貌，但你可以展现笑容；你不能控制他人，但你可以掌控自己；你不能预知明天，但你可以利用今天；你不能样样顺利，但你可以事事尽力。解决的心态一、让时间去对付压力•没有不能被时间减轻、软化的悲伤•不想做就放开•在压力过强时，你需要停下来二、由生理层面来抒解压力（生理的情绪控制与管理）1.静心的功夫：腹式呼吸法2.如何睡个短而好的觉3.办公室的spa：肌肉放松法培训管理与人力资源开发什么是培训？一、培训概述•培训：就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。•培养与训练：即通过培训者精心设计的一整套活动方案，激发学员的训练热情，增强他们的知识，提高他们的技能，总结他们的经验，改善他们的态度，开发他们的潜能，从而提高学员工作与生活能力的一种训练方式。•培训的重点：知识、技能、态度培训在人力资源系统中的作用与地位组织架构工作分析招募甄选绩效考核薪酬管理企业文化职位匹配分析绩效差异分析增大产出投入转变行为模式企业经营目标确立培训需求建立培训目标培训效果评估一、培训概述神经学者目前认为人脑一般含有1000亿脑细胞（神经细胞），相当于20个地球的人口。每个脑细胞就像一棵小树，信息从树枝传到树根，当我们思考时，每个脑细胞与其他细胞发生数以百计的接触。其总的“兆字节”容量大得难以想象。四、培训的心理学基础记忆：五个要素FROLLFirst（启始）我们记住事件的开端或一系列事件中的第一件的可能性更大；Reviewed（复习）不复习的话，２４小时后，记忆迅速减弱；Outstanding（出色）非同一般的事我们总是记得特别牢；Linked（联系）靠记忆术或类比记住的事情记得更牢；Last（结尾）我们记住事情结尾的可能性更大。20个名词的记忆游戏四、培训的心理学基础5%战略规划15%战略规划15%员工管理与辅导行政事务80%35%员工管理与辅导行政事务50%20%战略规划60%员工管理与辅导行政事务20%传统的人事管理现代的人力资源管理E-HR：电子化人力资源管理电子化人力资源系统推动了HRM的变革五、企业培训文化人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例确定培训需求六、培训流程•员工档案（培训要求、调职要求、离职理由、工作意外记录、员工申述记录、绩效评估记录）•工作分析报告（工作描述、工作规范）•器材维修要求、器材损坏报告•生产数据•顾客申诉•管理报告•顾问（咨询）报告培训需求的信息来源六、培训流程明确公司目标分析差距确定部门需要的培训项目分析个人需要明确学习目的分析个人发展需要提出培训要求汇总各部门培训需求与各部门沟通总经理室审议通过员工个人各部门分析人员发展计划、考核结果制订培训计划及预算人事部确定培训方式培训计划的流程六、培训流程1:学员的反应ReactionofParticipants2:对主要概念的理解UnderstandingofMainConcept3:行为的改变ChangeofBehaviors4：业绩ResultsFourLevelsTrainingMeasures四级培训效果评估六、培训流程反应层面学习层面行为层面绩效层面Level5投资回报率（ROI）公司企业文化工作分析组织体系课程体系讲师体系支撑体系研发与市场培训体系框架七、培训体系让培训成为员工成长的阶梯八、企业培训文化充分做好培训需求调查结合员工生涯管理做好培训注重人力资源开发的长期效应争取管理层对培训的支持结合人力资源管理的其他功能为员工提供更多机会……有效授权课程概览一、为什么授权二、授权三要素三、授权的五个原则授权不是什么？•授权不是参与•授权不是弃权•授权不是代理职务•授权不是授责•授权不是简单的分工•授权不是助理或秘书的职务中层经理授权的特点特点一，中层经理授权更多受到上级的控制和影响项目中层经理上司聘用建议权决定权辞退否决权最终决定权薪酬建议权或没有决定权奖励权限范围内较大的奖罚决定权考核决定权最终决定权培训开发建议权、在职辅导权决定权第二章授权三要素职责描述工作分派权利分解工作分派下达命令授权不授权，上司自己做出决定授予下属完成工作所需的权力上司决定怎么做让下属自己决定怎么做下属处于被动执行命令的地位下属处于主动实现目标的地位下属只要正确地做事就可以了，工作结果有上司负责下属对结果负责，做正确的事单向、指令双向、沟通不考虑下属意愿充分考虑下属意愿完成工作的主角是上司完成工作的主角是下属权利分解权有三方面的含义：人事权：人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发财务权：预算审批、费用支出、利润分配、成本控制等。业务权：做什么，达成什么目标，用什么标准衡量？什么时候、在什么地点、以什么方式做？授权的四种类型必须授权的工作，有以下几个特征：特征一，授权风险低。如接听电话、传真、整理文件特征二：经常重复，如按工作规范生产工序，车工；特性三：下属会做的更好，如网页设计。特征四：下属能够做好。应该授权的工作，有以下几个特征：特征一，刚任职时不具备完成此项工作能力，在辅导下逐渐具备特征二：过去从来没有做过，有挑战性，但风险不大；第三章授权的5个原则权责对等适度授权个性化授权循序渐进建立“约定”原则一权责对等问题一：责大权小问题二：责小权大问题三：关于“授权不授责”原则二适度授权（五度）第一级：指挥式任职人按照命令和指示工作第二级：批准式任职人在取得上司批准后工作第三级：把关式任职人在关键环节请示批准第四级：追踪式在过程中先斩后奏第五级：委托式关注结果原则五建立“约定”授权是上司与任职人之间的一种约定，任职人取得了某种授权，上司让渡出某种权力，这个约定对双方都有约束力。建立“约定”意味着上司与下属要：沟通期望；平等对话，所谓“约定”，其重要的特征就是平等对话，就象两平等的人在谈一份“契约”一样。授权并不是“授”，即“我给你权”，而是“约”，即你我之间约定了什么权。约定“条款”：就是双方对授权的目的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处理方法等，逐条确认要点的形式确认下来。九型人格第一节人格概念影响人格形成与发展的因素（一）生物遗传因素（二）社会文化因素（三）家庭环境因素（四）早期童年经验（五）自然物理因素行动中心情感中心思想中心9号媒介型8号支配型1号完美型2号给于型3号实干型4号浪漫型5号观察型6号质疑型7号享乐型愤怒害怕我感觉到了什么9号性格