第3篇组织[1]

1第3篇组织2管理学知识框架外部环境信息沟通也有利于组织与外部环境的联系外部环境企业管理知识个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用第1篇：全球化管理的理论和实践基础计划（第2篇）组织（第3篇）人事（第4篇）领导（第5篇）控制（第6篇）产出给系统注入活力外部环境3第7章组织的性质、创业精神和流程再造4组织明确所需要的活动并加以分类对为实现目标必要的活动进行分组每个小组安排有监督职权的管理人员来领导（授权）为组织结构中的横行协调（按组织的同级或类似级），以及纵向协调（例如，公司的总部、分公司、部门）制定有关的规定5正式组织与非正式组织茶友球友棋友正式组织非正式组织正式组织：一般是指在一个正式组建的企业刻意设计的角色结构。把某一“组织”称之为“正式”的组织，绝不是说它是固有的一成不变的或是有什么不适当的限制的意思。非正式组织：并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。6正式组织和非正式组织非正式组织并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们相互联系而自发形成的个人和社会关系的网络。《经理的职能》作者巴纳德认为：任何没有自觉的共同宗旨的群体活动，即使是有助于共同的结果，也是非正式组织。例如：茶友、网球友等7组织分工：部门生产部门销售部门研发部门8组织层次与管理幅度组织层次与管理幅度的关系：管理幅度（又称管理跨度）宽，组织层次就少管理幅度（又称管理跨度）窄，组织层次就多9窄幅度组织优势劣势•便于监督•便于控制•上下级之间沟通迅速•上级倾向于过多干预下级的工作•多级层管理•由于多级层带来高成本•最基层与高层之间距离过长10优势劣势•上级被迫放权•必须制定清晰的政策•必须慎重选择下属•上级负荷太重形成决策瓶颈•上级失去控制的危险•要求经理人员的素质相当高宽幅度组织11影响管理幅度的因素-1窄幅度宽幅度1.下属没有或很少经过培训2.授权不当或不清晰3.非重复性工作计划不清晰4.不可考核的目标和标准5.内外部环境的变化快6.沟通方式差或不当，包括指示模糊不清7.上下级之间互动不力1.对下属进行彻底培训2.明确的授权，工作职责清晰3.重复性操作计划详尽、清晰4.使用可考核的目标作为标准5.内外部环境的缓慢变革6.使用恰当的方法，如合适的组织结构和书面及口头沟通7.上下级之间的有效互动12影响管理幅度的因素-2窄跨度宽跨度8.无效的会议9.基层和中层专家人数较多10.能力差和未经培训的管理人员11.工作复杂12.下属不愿意承担责任或适度风险13.下属不成熟8.有效的会议9.加大上层专家的名额（最高层管理人员关注外部环境）10.有能力的、经过培训的管理人员11.工作简单12.下级愿意承担责任和适度风险13.下属成熟13管理幅度的原则一名管理人员能够有效管辖下属的人数有一个限度，但是，确切的人数取决于一些内在因素的影响。一般高层管理者管理3—8人为宜；中层管理者管理5—10人为宜；基层管理者管理8—15人为宜14美国管理学会的调查•美国管理学会对100家大公司进行调查，向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等•只有26位总裁拥有6人或不到6人的下属，中间数字为9人•美国管理学会对41家小公司进行调查•25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人15外部创业和内部创新的组织环境创新家：是那些在组织环境内部操作，着重于创新和创造，把梦想或想法变为有利可图的企业经营的人。创业家：在组织环境的外部从事类似的活动。企业家有能力看到外部机会，获得必要的资金、劳动力和其他投入因素，并成功地将其整合到运营之中。创新家与创业家16外部创业和内部创新的组织环境宽容的氛围乔布斯的苹果公司的创业环境3M公司内部形成创新的精神环境培育创业精神的环境171.预料不到的事件、失败或成功；2.想象的与现实之间的不一致；3.需要改进的过程或任务；4.市场或产业结构的变化；5.人口方面的变化；6.意义上的或人们看待事情观念上的变化；7.新获得的知识；创新和创业精神德鲁克：7个创新源泉18案例研讨：3M的组织观3M公司的历史是一部从失败走向成功的历史。公司创建于1902年，1992年在时间500强中名列28名。公司的创始人既不是实业家、也不是科学家，而是一位医生、一位律师、两位铁路行政官员和一位肉制品销售经理。20世纪初，他们在明尼苏达买下了一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚砂。采下去才发现原来是一堆毫无价值的矿土后来又从东方进口金刚砂生产砂纸，自行销售，却又遇到激烈的竞争。残酷的竞争迫使3M公司不得不以创新求生。19在组织上保证创新为了保证新产品的积极性和效率，公司设立多个“新事业开拓部”，具体特征是：成员来自各种专业的不定期任命；组员采取自愿原则，靠招募选聘而非指派；小组一旦成立，就坚持到底。20限制官僚主义在公司内，如果某位在产品开发组工作的人有了新点子，他一开始就按照正常步骤办事，这与其他公司一样，即找他的上司要求拨款资助。如果他的上司同意，则万事大吉。如果被他的上司拒绝，在3M公司，他将允许采取新的办法。即：他可以去找他的产品部归口大组的另一分部。若也被拒绝，他还可以去找另一个分部。还不行，他可以到新事业开拓分部去求援。21其他法宝时间上保证：员工有15%的时间干私活（惠普公司20%）。资金上保证：83年起设立“吉尼斯专款”，每年发放90多项，向项目申请人员拨款5万美元。容忍失败，公司精神之父麦克纳指出，在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。“只有容忍错误，才能够进行革新。”这是3M公司管理者的座右铭。22即时贴ArtFry（阿特·佛赖伊）是即时贴的发明人。ArtFry在教堂唱诗班唱诗。第一次教堂仪式后，书签从他的赞美诗中掉出，使他要找到与第二仪式相关的页数产生了困难。需求：能被轻易撕下又不损坏纸张的粘性纸片。最后，即时贴问世并成了给3M公司带来丰厚利润的一种产品。23组织的流程再造迈克尔·哈默，詹姆斯·尚皮提出“流程再造”：“如果我今天从头开始创建这个公司，基于我目前所了解的以及当今的技术，这个公司应该是什么样的？”定义：企业流程根本性的再认识和彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度这些当今关键的衡量绩效尺度上取得显著结果。24组织的流程再造流程再造的关键因素：首先，对公司目前的所作所为进行根本性再认识其次，企业流程的彻底的重新设计第三，显著的结果，即要求明显地改善现状第四，流程25组织的流程再造26组织结构和组织过程1.企业目标2.支持性目标政策和计划可行性研究和反馈3.经营活动的确定和分类4.根据资源和环境情况划分经营活动5.授权6.职权和信息关系的横向和纵向协调7.人员8.领导9.控制第3篇（组织）第2篇（计划）第4、5、6篇27组织设计需要遵循的步骤1.确定企业的目标；2.制定支持性的目标、政策和计划；3.对完成上述目标所必需的活动进行确定、分析和分类4.根据现有的人力和物力资源以及在此环境下使用人力和物力的最佳方法、将上述活动划分到各个部门；5.授予各个部门的领导完成活动所必须的权力；6.通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系在一起。组织结构和组织过程28第8章组织结构：部门29按企业职能划分部门总裁人事总裁助理营销财务生产工程设计销售广告促销营销规划市场调研质量控制工程管理初始设计电力工程机械工程水利工程包装综合生产安装采购生产工艺工业工程生产计划统计和数据处理成本会计普通会计预算财务计划30优点缺点合理地反映职能维护主要职能的权威符合专业化原则简化培训为高层提供严格控制的手段弱化了公司总体目标关键人员分工过细，观点狭隘减弱了不同职能之间的协调利润仅仅是最高层的责任对环境变化的适应性差限制了总经理能力的发展按企业职能划分的优缺点31按地区或地域划分部门中西部区营销人事采购财务人事东北区华东区华北区华南区总裁销售会计生产工程设计32按地区或地域划分的优缺点优点缺点责任下放到基层着重当地市场和问题加强地区的协调利用当地经营、实现经济规模更好地与当地利益各方面对面地沟通为总经理们提供广阔的培训场所需要更多具有总经理能力的人员往往难以维持经济的集中服务，并需要在地区级增加人事、采购等项服务；使高层管理的控制更为困难；33按顾客群划分部门某大银行按顾客进行的部门划分总裁企业银行业务社区城市银行业务机构银行业务房地产和抵押贷款农业银行业务34按顾客划分的优缺点优点缺点鼓励针对顾客的需要使顾客感觉到供应商（或银行）善解人意发挥顾客领域的专长可能难以协调顾客需求矛盾要求管理人员和员工成为解决顾客问题的专家不是总能清晰地确定顾客群（如大公司及其他公司企业）35按产品划分部门生产采购人事营销财务总裁工程设计仪器部销售会计指示灯部生产工程设计工业设备部销售会计电子仪表部36按产品单位划分的优缺点优点缺点把注意力和努力放在产品系列上有助于使用专项资本、设备、技术和知识允许产品和服务的增长及多元化加强职能活动的协调把利润责任放在部门层级为培训总经理提供了适当的场所需要有多的具有总经理能力的人才倾向于难以维持经济的集中服务增加了高层管理控制的难度37矩阵式组织结构A项目经理B项目经理C项目经理D项目经理设计负责人水利总工程师机械总工程师电气总工程师冶金总工程师工程部主任38矩阵组织的优缺点优点缺点以最终成果为导向保持专业识别指出了产品利润责任组织职权冲突有可能出现指挥不统一需要擅长调解人际关系的管理人员39矩阵组织适用的行业建筑业（如修建一座桥梁）航天业（如设计和发射气象卫星）投资银行业（如公司的上市策划）电子数据处理系统的安装管理咨询公司40战略经营单位（SBU）战略经营单位(SBU)：是在大公司里建立的独特的微型企业，能确保像独立的营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列。每一个战略经营单位都要指定一位经理（通常就是业务经理），对产品负有从供研究的实验起直到产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任，并对利润负有最后的责任。例如：上海家化：佰草集、高夫产品41要有自己的使命，以区别于其他的战略经营单位；有明确的竞争对手群体；拟定与其他战略经营单位完全不同的综合计划；在关键领域配置自己的资源；规模适当，既不太大也不太小；战略经营单位的标准42典型的战略经营单位组织大型化学工业公司化学工业公司总经理磷酸盐业务经理人事部经理采购部经理研究部经理生产经理销售经理营销经理产品开发经理会计经理亚特兰大工厂经理芝加哥工厂经理达拉斯工厂经理洛杉叽地区经理芝加哥地区经理纽约工厂经理产品A经理产品B经理产品C经理43战略经营单位的优缺点优点：提高了管理的灵活性和适应性。由于各经营单位单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各经营单位的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各经营单位之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力；有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业重大的决策；便于组织专业化生产，以及专业化设备的使用。44缺点：增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；由于各策略经营单位独立经营，各单位之间人员互换困难，相互支援较差；各策略经营单位经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。45全球化环境下的组织结构取决于公司国际化导向：按产品划分的事业部，是产品的利润中心按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心按地区划分的管理机构，是地区利润中心由产品事业部经理、地区部门经理和总公司专业参谋部门的代表共同组织产品事业委员会，对各类产品的产销活动进行领导；适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。46多维立体组织结构亚洲美洲欧洲非洲事业部1事业部2事业部3事业部4产品利润中心研发生产销售财务采购后勤专业成本中心47虚拟组