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第四章组织一、组织的意义二、组织的结构三、组织的设计四、组织中的职权关系学习目标明确组织的含义，了解组织作用，掌握正式组织与非正式组织的区别；掌握组织结构的各种不同类型；掌握组织设计与职务设计；掌握组织的层级化与部门化，了解组织的整合手段；明确集权、分权、授权的含义。走进管理：分粥的故事有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。案例评论管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理。管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益相对等。一、组织的意义组织的含义组织的作用正式组织与非正式组织1.组织的含义名词“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。动词“组织”是指确定组织结构以实现组织目标的过程。“组织”是指一种活动。一般包含以下几个含义：（1）共同目标；（2）分工与协作；（3）组织的功能是协调人们达到共同目标而进行的活动。2.组织的作用组织的人力集中和放大作用例：在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。组织的纽带和桥梁作用例：《士兵突击》中钢七连的口号：“不抛弃，不放弃”组织的资源整合作用例：诺曼底登陆3.正式组织与非正式组织正式组织是按照组织设计正式构建起来的组织群体。目的性、正规性、稳定性非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。自发性、内聚性、不稳定性非正式组织对正式组织的影响非正式组织对正式组织的正面影响非正式组织为正式组织正常运转创造条件非正式组织赋予组织以活力非正式组织有助于维持正式组织的内聚力非正式组织对正式组织的负面影响可能对正式组织的工作产生不利影响有时会束缚成员的个人发展会影响组织的变革，发展组织的惰性正式组织对非正式组织的影响正式组织为非正式组织形成创造条件正式组织为非正式组织长期存在和发展创造条件二、组织的结构直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构集团控股型组织结构网络型组织结构1.直线制组织结构含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。缺点：对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。适用：适用于小型组织。部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长2.职能制组织结构含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。优点：有利专业管理职能的充分发挥。缺点：破坏统一指挥原则。适用：现代企业一般都不采用职能制。职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人3.直线职能制组织结构含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长4.事业部制组织结构事业部制：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场的大规模组织。4.事业部制组织结构公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂课堂讨论事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。5.矩阵制组织结构含义：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。缺点：破坏命令统一原则。适用：主要适用于突击性、临时性任务。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组6.集团控股型组织结构非相关领域开展多元化经营的企业所经常采用的一种组织结构形式。大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而是持股控制。即一个公司对另一个公司持有股权。其中，持股企业成为母公司，也称为集团公司；被持股企业则成为子公司或关联公司。母公司子公司关联公司7.网络型组织结构网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。经理小组………管理咨询公司广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司三、组织的设计组织设计的步骤组织设计的原则横向结构设计纵向结构设计1.组织设计的步骤确立组织目标和实现目标所必须的活动。根据组织资源和环境条件对实现目标必须进行的活动进行分组。根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限。2.组织设计的原则目标统一性原则分工协作原则指挥统一原则责权利相结合原则集权与分权相结合原则稳定性与适应性相结合原则执行机构与监督控制机构分设原则精干高效原则3.横向结构设计组织的横向结构设计，主要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门问题，即划分部门问题。部门划分的原则：(1)因事设职和因人设职相结合的原则(2)分工与协作相结合的原则(3)精简高效的部门设计原则部门划分的方法职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化人数部门化设备部门化职能部门化按专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门，是最普遍采用的一种划分方法。如：生产、销售、财务、人事等。优点：便于对专业人员进行管理，提高工作效率。缺点：容易出现部门主义，整体管理较弱。产品或服务部门化按不同的产品种类或者服务的要求来划分部门。优点：便于协作，提高决策效率，易于保证产品质量。有利于“多面手”式的人才成长。缺点：增加管理费用。地域部门化按地理区域划分。优点：充分利用本地的各种资源，对本地区管理较简单。缺点：和总部的管理协调较困难，管理成本过高。顾客部门化根据顾客的需要设立相应部门。优点：按需生产。缺点：当顾客群达到一定规模时，才比较经济。流程部门化按工作或业务流程组织业务活动。优点：可以充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场需求反映敏捷，容易取得集合优势。缺点：会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。4.纵向结构设计组织的纵向结构设计主要是科学地设计有效的管理幅度与合理的管理层次问题。管理幅度：是指一名管理者直接管理下级的人数。一个管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度过小，会造成资源的浪费；而管理幅度过大，又难以实现有效的控制。管理层次：是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理层次的产生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。组织的扁平结构与高耸结构由于管理幅度与管理层次这两个变量的取值不同，就会形成扁平结构和高耸结构两种组织结构类型。141664256102440961162564096管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。高耸式组织结构高耸式组织结构在这种组织结构中每个管理人员领导的下属人数较少，层次多。优点：（1）可以进行严密的控制和监督；（2）使上下级之间联络迅速。缺点：（1）容易造成上级过多地插手下级的工作；（2）管理层次多，引起管理费用增加；（3）最高层与最低层距离拉长，信息的传递缓慢，容易失真。高耸式组织结构图扁平式组织结构扁平式组织结构管理人员管理幅度宽，层次少。优点：由于管理层次少，组织机构精简、工作效率较高，管理费用也可大大节约。缺点：（1）上级主管负担较重；（2）容易出现失控的危险；（3）组建要求较高，它要求管理者有良好素质，要求上级授权，要求制定明确的目标、计划和政策，还要求谨慎地选好下层人员。扁平式组织结构图管理游戏消息一：下午14:00在公司总部，我要参加一个关于新产品研发的会议，15:50在中华大街时光咖啡店约见一名客户，商谈有关产品合作的事宜，19:00回家陪父母吃晚饭，今天是母亲的生日，如果与客户商谈的时间过长，来不及回家，就替我准备一份礼物给母亲，我直接去飞机场，乘23:00的飞机飞往雅加达，考察分公司情况。消息二：我有意于7月6日带队参观博物馆，成员包括十名儿童，三位老人和四个年龄超过18岁的成年人，这四个成年人中有一人是学生。请问分别买票享受老年人和学生折扣同购买团体票相比较，哪种方法更划算呢？案例：管理大师的预测1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师TomPeters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地反映了近年来出现的管理幅度设计扁平结构的趋势。四、组织中的职权关系集权与分权授权直线职权与参谋职权案例：巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”案例：巴恩斯医院“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”1.集权与分权职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为