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第五章组织人、财、物、信息、技术、时间等目标计划领导组织控制投入资源管理过程及职能达到目标引言你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要保留我的组织，留下我的员工，我就可以东山再起，把我失去的再拿回来。托马斯·约翰·华生引言——管理游戏每个公司设计自己的部门和岗位，确定每个岗位的需求人数，确定每个岗位的任职资格，发布招聘通知，进行组织设计和模拟招聘！课堂模拟训练本章主要内容第一节组织概述第二节组织设计第三节人员配备第四节组织变革学习目标知识目标：内涵、组织设计流程技能目标：能够设计简单的组织结构，能够把握人员配备的要点情感目标：认识到组织（团队）的重要性第一节组织概述一、组织含义组织（名词）：是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体，表现为社会实体。组织（动词）：是指在社会实体内部进行的活动，是为了有效地组织一个组织。表现为通过设计和维持社会实体内部的结构和配备合适的人员，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程，简单来说就是组织设计、人员配备及组织变革。第一节组织概述二、关于组织的其他认识1、(结构论)：组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。(它包含三层意思)(1)组织必须具有目标(2)没有分工与合作也不能称其为组织(3)组织要有不同层次的权力与责任制度。2、(系统论)组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。分类标准类型组织性质组织的形式是否自发形成正式组织、非正式组织政府组织、企业组织、事业组织、人民团体组织政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织第一节组织概述三、组织的类型非正式组织对正式组织的作用积极的作用：1.非正式组织创造正式组织产生的条件2.非正式组织赋予正式组织以活力3.促进信息沟通4.有助于维持正式组织的内聚力5.维护个人的完整人格非正式组织对正式组织的作用消极的作用１.两者目标冲突时，可能对正式组织工作产生不利影响2.非正式组织会影响正式组织的变革，产生惰性思考：管理者如何正确对待非正式组织？(如何发挥非正式组织的积极作用)1)正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。2)通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。第二节组织设计一、组织设计的程序确定目标确定业务内容部门划分整合运行人员配备职权分配职位设计即组织结构设计第二节组织设计二、组织结构的类型1、直线型2、职能型3、直线职能型4、事业部制5、矩阵结构6、委员会结构7、控股型结构8、网络型结构1、直线型组织结构直线型图示：厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长1、直线型组织结构直线型：直线指挥链，不设专门的职能机构。优点：结构简单，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。缺点：直接主管的管理压力大；难以找到直接主管的替代者；部门间协调差。注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。二、职能型组织结构职能型图示：厂长财务科人事科车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长质量室材料室二、职能制组织结构特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权。优点：可以发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从。三、直线-职能型组织结构直线-职能型图示：厂长财务科人事科车间主任车间主任车间主任质量室材料室班组长班组长班组长后勤科技术科销售科生产科三、直线-职能型组织结构直线职能型：以直线制为基础，设置相应的职能部门，充当参谋机构。优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务指导的作用。缺点：直线部门与职能部门易产生矛盾；分工细、规章多、系统适应性低。注意：直线职能制仍被我国大多数企事业单位采用。附：直线职权、参谋职权、职能职权直线职权：指直线人员所拥有的做出决策、发布命令以及执行决策的权力。包括决策权、命令权、执行权。直线职权是组织中一种最基本、最重要的职权，缺少了直线职权的有效行使，整个组织的运转就会出现混乱，乃至陷入瘫痪。直线职权掌握在直线人员手中，从高到低形成一个“指挥链”（“层级链”）。参谋职权：指参谋人员所拥有的提出咨询建议或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。参谋职权的类别：建议权、协商权、共同决定权。实现形式：个人或者专业化参谋机构。附：直线职权、参谋职权、职能职权职能职权：指参谋人员或参谋部门的主管人员被授予的原属于直线主管的那部分权力。特点：是一种特定的职权，介于直线职权与参谋职权之间，通常属于直线职权的主管没有或不能行使的权力；职能职权的范围不能超出上级授予的权力，更不能跳至直线职权之上。附：直线职权、参谋职权、职能职权四、事业部制组织结构事业部制图示：总经理总部职能部门事业部生产营销财务事业部事业部事业部四、事业部制组织结构事业部制：又称为“斯隆模型”，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。注意：是欧美、日本大型企业经常采用的形式。优点：高层摆脱日常事务；管理灵活；利于培养人才；事业部间存在竞争。缺点：增加了管理层次；管理人员增加，管理成本提高。适用范围：大型的或跨国的企业集团。五、矩阵组织结构矩阵制图示：厂长项目负责人AL3生产部技术部销售部车间A项目负责人B项目负责人C五、矩阵组织结构矩阵制：是在直线职能制的基础上，再增加一种横向的领导系统。可称之为“非长期固定性组织”。优点：加强了横向联系；提高了灵活性和适应性；利于攻克难题。缺点：项目经理和职能经理易产生矛盾。适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目。六、委员会结构1、委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2、属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3、优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4、缺点。委员会组织决策速度慢；集体决策，责任不清。5、适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。七、集团控股型组织结构控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。母公司子公司关联公司八、网络组织结构形式网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。经理小组……物流中介公司销售代理商广告代理商独立制造商网络结构示意图：独立的研究开发机构咨询公司第二节组织设计三、组织层次与管理宽度组织层次亦称管理层次，是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。组织有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。管理宽度也称管理跨度、管理幅度，指一名领导者直接领导的下级人员的数目。组织层次与管理宽度成反比。第二节组织设计四、部门划分1、部门划分的方法：产品部门化、区域部门化、职能部门化、工艺部门化、人数部门化、时间部门化、顾客部门化2、部门划分的原则：力求维持最少、组织结构应具有弹性、确保组织目标的实现、部门任务应平衡。第二节组织设计五、职权的明确方式通过对部门及各个职位的责任、权限、工作条件和环境、职位任职资格等信息的分析，最终形成职位说明书。职位分析与职位说明书如何进行职位分析？制定分析方案（5W2H），重点是分析小组的确定，信息收集方法的确定、进度时间表的确定；根据前面制定的方案，收集信息；对信息进行整理归纳，编制职位说明书。第三节人员配备一、人员配备概述人员配备是组织设计的关键部分。是根据组织结构中所规定的职位的数量和要求，对所需要的各类人员进行恰当而有效的选择的活动。人员配备的目标：人岗匹配。人员配备基本过程示意图按人员配备的任务要求培训解聘招聘招募、筛选、聘用培训工作绩效考评与激励职业发展1、内部招募方法：主管推荐、布告法、档案法、内部晋升、工作轮换、重新雇用招募渠道和招募方法2、外部招募方法：发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、员工推荐求职启示：我们将来求职择业时，不能坐等天上掉馅饼，应：1、关注报纸、电视、网络等媒体上的招聘信息；2、关注中介机构举办的招聘洽谈会，如果可以，尽量注册登记一下自己的信息；3、积极把握校园招聘机会，该出手时就出手；4、可以联系一下自己的朋友和同学，若他们在某公司就职，应把握机会利用“员工推荐”。招募渠道和招募方法1、筛选方法：筛选简历、笔试、面试、情境模拟测试、心理测试2、筛选简历详解：筛选方法•对简历的整体印象•分析简历结构•审查简历的客观内容•判断是否符合岗位技术和经验要求•审查简历中的逻辑性简历设计启示：1、言简意赅，纸张质量要好；2、层次清晰，使用表格分块阐述；3、重点阐述与职位相关的客观内容；4、逻辑性要好，前后内容不能冲突；5、内容要扬长避短；6、若是现场填写，须书写规范，自己准备签字笔。3、面试详解：（1）面试分类：结构化面试、非结构化面试筛选方法（2）面试提问的技巧开放式提问（自由发表看法）封闭式提问（对某一问题做明确答复）清单式提问（在众多选项中进行优先选择）假设式提问（鼓励从不同角度思考问题）压力式提问（置身紧张环境，考察多种素质）举例式提问（面试的核心技巧，又称行为描述提问。如对过去工作中的特定例子加以询问）1．你为什么会喜欢本公司的工作？哪些方面你认为很不错？公司主要业务、主要竞争对手、目前状况等2．你应聘工作最在乎的是什么？工作价值观3．你能为本公司提供哪些建议？自由发挥，注意难处4．请你说明一下为什么要应聘这个岗位？个人抱负、行业吸引力、岗位重要性5．你希望获得多高的待遇？应实事求是、清楚明了。依招聘规定，或一个合理范围6．请谈谈你转换工作单位的原因个人工作生涯规划、个人发展远景原因7．你希望未来个人如何发展？与公司同舟共济嘿嘿！本部分内容主要是为了了解你的求职动机！面试题目举例：1．你感觉工作中做得最有成就感事情是什么？能尽量与招聘岗位相关2．你处理过什么样的复杂问题？应清楚明了，能尽量与招聘岗位相关4．你对原工作单位管理工作最满意和最不满意的是什么？为什么？应实事求是、清楚明了，能尽量与招聘岗位相关5．你认为过去工作中最困难、最不能胜任的事情是什么？困难的事情应与招聘岗位职责关系不大6．你怎样看待多次转换工作单位？找到自己的最佳位置，避免习惯性跳槽，还是少变动好嘿嘿！本部分内容主要是为了了解你的工作能力和工作态度！面试题目举例：1．请你介绍一下你毕业的学校及所学专业情况应实事求是、清楚明了2．请你谈一下在校学习时最喜欢的学科，成绩如何？应实事求是、清楚明了，无虚夸3．你在校时的毕业论文做的什么题目，成绩如何？指导老师评价如何？应实事求是、清楚明了，无虚夸4．请你谈一下在校时是如何处理好学习与社团活动关系的？根据自己情况，二者兼顾5．谈谈你最近阅读的一本书或刊物，有何感受？有无阅读习惯、能尽量与招聘岗位相关6．你对学习与工作的关系怎样认识？你还有继续提高学历的计划吗？根据自己情况，二者兼顾嘿嘿！本部分主要是为了了解你的受教育状况！面试题目举例：1．请你描述一下自己最大兴趣与爱好，用一句话概括一下自己个性轻松自如、实事求是，无虚夸2．你觉得自己最大的长处是什么、最需要改进的是什么？请举例说明？长处应与工作相关，需改进之处应与工作无关3．你是否希望成为一名领导者？为什么？你认为如何才能达成？潜力、方向、目标6．如果明知“这样做不对”，你还会依主管的指示去做吗？建议、尊重主管，但不违法7．通常对于别人的批评，你会有什