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第6章组织6.1组织的含义6.2组织设计6.3组织运行6.4组织变革学习本章，应当理解和掌握•组织的含义及组织工作的三点特征•影响组织结构的因素•组织结构设计的原则•组织设计的内容和结果•权力的类型及运用•非正式组织的特征、成因及作用•组织变革的必要性和影响因素•组织变革的动力、阻力和过程组织职能的概念1．组织的双重涵义•从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。•从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。2．组织职能的概念•从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。返回组织职能的基本内容1．设计组织结构，建立组织系统。2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。返回组织结构及其设计程序(一)组织结构组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。(二)组织设计的程序1．确定组织总体目标和设计的原则。2．进行工作职能分析和职能设计。3．设计组织结构。4．设计联系方式。5．制定管理规范。6．人员配备与培训。7．反馈与修订。返回组织设计的原则•任务目标原则•分工与协作原则•命令统一原则境•管理幅度原则•责权利对等原则•集权与分权相结合的原则•稳定性与适应性相结合的原则•效益原则•正确对待非正式组织的原则组织设计的内容•职能设计–职能设计的目标•列出职能清单•明确各种职能之间的关系•分清主要职能和辅助职能•落实各种职能的职责–职能设计的主要工作•职能分析•职能整理•职能分解•部门设计组织结构设计中常用的划分部门的标准：–按职能划分–按产品划分–按地域划分•管理层次设计–依据组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次–依据提高组织效率的要求，确定具体的管理层次–依据组织不同部分的特点，实行管理层次的差异化设计•职权设计–职权的纵向结构设计–职权的横向结构设计•横向联系设计–非结构性方式–制定管理工作规范–建立例会制度–由主要部门组织会审会签–跨部门直接协商–联合办公和现场办公–结构性方式–设置联络员–建立任务小组或委员会–设立专职协调部门–人际关系方式•管理规范设计–管理制度•基本管理制度•专业管理制度•部门和岗位责任制度–工作标准•生产技术标准•生产技术规程•定额标准•管理标准常见的组织结构类型•直线制•职能制•直线职能制•事业部制•矩阵制•网络结构组织结构的基本形式（一）直线制（二）职能制（三）直线——职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）委员会制返回(一)直线制1．含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2．优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3．缺点管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4．适用适用于小型组织。图4.1直线制组织结构形式返回部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长(二)职能制1．含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点破坏统一指挥原则。4．适用上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。图4.2职能制组织结构形式返回职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人（三）直线——职能制1．含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。图4.3直线——职能制组织结构形式返回职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长（四）事业部制1．事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。下一页2．事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂图4.4事业部制组织结构形式下一页（五）矩阵制1．含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。2．优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3．缺点。破坏命令统一原则。4．适用。主要适用于突击性、临时性任务。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组下一页（六）委员会制1．委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2．属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3．优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4．缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5．适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。学生讨论：你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最积极从事哪种类型的活动。返回（二）组织的高层结构与扁平结构1．高层结构的特点⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。2．扁平结构的特点⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。返回第6章组织6.2.5组织设计的结果组织结构设计的成果表现为组织系统图、职位说明书和组织手册。•组织系统图又叫组织树，它用图形的方式表示组织内各机构、岗位、上下左右的相互关系。其垂直形态表示职权关系，水平形态则表示分工或部门。•职位说明书包括职位名称，职位的主要职能、职责以及相应的职权，通常也称之为岗位标准或工作标准。•组织手册通常是组织系统图与职位说明书的综合。它表示各部门的职责与职权，各职位的职责与职权，以及各部门、主要职位之间的相互关系。一、职权关系（一）职权（二）职权分配（三）正确处理职权关系返回（一）职权1．职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。2．职权类型。管理者的职权有3种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。返回（二）职权分配1．职权分配的含义。是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。2．职权分配的类型。⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。返回（三）正确处理职权关系职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。1．建立明晰的职权结构。⑴建立清晰的等级链例如，一所院校的等级链：院长—副院长—系主任—系副主任—教研室主任。⑵明确划分权责界限⑶制定并严格执行政策、程序和规范越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。2．协调职权关系。⑴要互相尊重职权。⑵加强沟通与配合。不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。返回二、集权与分权（一）集权与分权的性质与特征（二）影响集权与分权的主要因素（三）分权的实施返回（一）集权与分权的性质与特征1．集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。2．集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。3．决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。4．应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。返回（二）影响集权与分权的主要因素1．组织因素⑴组织规模的大小；⑵所管理的工作的性质与特点；⑶管理职责与决策的重要性；⑷管理控制技术发展程度。2．环境因素⑴组织所面临环境的复杂程度；⑵组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。3．管理者与下级因素⑴管理者的素质、偏好与个性风格；⑵被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力；⑶管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。返回（三）分权的实施1．分权的标志⑴决策的数量⑵决策的范围⑶决策的性质⑷对下级决策的控制程度2．分权的途径⑴制度分权⑵工作授权（见下页）返回授权1．授权的优越性。授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。2．授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。3．授权的步骤返回