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第4篇薪酬管理11.1薪酬管理概述11.2确定薪酬水平11.3管理类职位和专业类职位的定价11.4胜任素质薪酬11.5薪酬管理中的特殊问题第11章基本薪酬计划本章的目标：★薪酬对于组织、员工及社会的含义★薪酬的概念及形式★决定薪酬水平的因素有哪些★定义职位评价，掌握职位评价的基本方法★详细说明如何确定薪酬水平★基于胜任素质的薪酬计划与传统薪酬计划的区别掌握与了解：11.1薪管理的概述实践中的问题为什么支付工资如此重要？某销售型民营企业，年初出现这样一个状况：公司下属某分部有一负责人，工作认真积极主动，个人销售技能极佳，自主意识强，但其人团队协作能力较差，注重个人英雄主义；平时对待下属要求严格，可没有有效方法将销售技能传授给下属，使下属销售能力非常薄弱，上下比较形成鲜明反差，该负责人通常习惯于用责骂的口气与其下属沟通，由此而给下属员工造成很大的心理压力，直接导致上下级间关系僵化，最后到达难以沟通的地步。其中有一员工心理承受能力较差，因不能忍受这样的工作环境，便向总部提交辞职报告准备离职（说明：公司下属分部人员由总部人事行政部专人负责管理）。11.1薪酬管理概述薪酬与工作动机的关系(PayandMotivation)需求理论–动机来自需求–薪酬可滿足某些需求双因素理论–影响工作行为的因素有两类保健因素激励因素社会比较理论期望理论强化理论11.1薪酬管理概述需求层次理论（马斯洛，1943）第一级第二级第三级第四级第五级低层次需要高层次需要自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求11.1薪酬管理概述•激励因素:工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步;•保健因素:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等•激励因素:满意/不满意•保健因素:没有不满意/不满意赫茨伯格的双因素理论11.1薪酬管理概述麦戈莱伦的需要理论•不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:–成就需要–权力需要–友情需要•每一个人都有一种需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式11.1薪酬管理概述薪酬与工作满足感的关系(PayandSatisfaction)公平的感受满足感的预测:期望与实际的差距预防的作用思科的技术水平是数通行业第一的,但是思科中国的员工收入水平不如H3C是事实的.当然思科的员工收入也不如华为工作满两年以上的员工也是事实.他们叫做股票的东西是期权，是思科给正式员工的福利。忘了是思科的哪个老板有过一句名言，说每天工作再累、心情再委屈，只要回家打开电脑看看思科的股价，就什么都有了。当时思科的股价还在上升期，每天创新高变成一件大家很习惯的事情。因此，那时满世界到处开会在思科也变得顺理成章11.1薪酬管理概述薪酬与生产力的关系(PayandProductivity)•提高生产力必须激发员工工作动机•将薪酬与绩效挂钩能提高生产力金钱的重要性因人而异11.1薪酬管理概述法国牙医计件工资制改革法国政府曾经对牙医实施了计件工资：改革之前是计时，但工作速度特点慢，补牙时间大大缩短，从一个多小时变成一刻钟，但患者反应补牙的质量大大降低。11.1薪酬管理概述许多年前，当格林.吉特发现他的一片种植园的豌豆壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖励的方案。可是，格林.吉特支付奖金得到的却是——害虫。因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫前，他们把从家里带区的害虫放在豌豆上，从而得到奖金。格林.吉特的绩效奖金制度11.1薪酬管理概述薪酬11.1.1薪酬：概念释义工资报酬薪水PayRewardSalaryWageCompensationLaborincome11.1薪酬管理概述1.薪酬的概念•狭义：是指个人获得的工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。•广义：包括经济性的报酬和非经济性的报酬。–经济性的报酬（即狭义薪酬）：分货币型与实物型两类，如工资、奖金、福利待遇和假期等；–非经济性的报酬：从工作中得到的赞扬、地位，学习的机会、挑战性的工作及雇佣安全等。11.1薪酬管理概述工作的收益(薪酬)2.薪酬的形式经济性非经济性直接型间接型基本工资奖金长期激励（现金）短期激励（福利与服务）劳动保护服务津贴休息休假雇佣安全赞扬与地位学习的机会挑战性工作11.1薪酬管理概述•直接的经济性报酬：货币现金——计时工资、计件工资•间接的经济性报酬：福利与服务–经济性报酬–非经济性报酬•工作方面:有兴趣的工作、参与企业管理、挑战性、责任感、成就感，等等•企业方面:社会地位、个人成长（升迁）、培训学习机会、个人价值的实现，等等•其他:赞扬、友谊及关怀（良好的人际关系）、舒适的工作环境、便利的生活条件（如：企业为员工排忧解难）11.1薪酬管理概述工作的收益(薪酬)薪酬的形式经济性非经济性直接型间接型基本工资奖金长期激励（现金）短期激励（福利与服务）劳动保护服务津贴休息休假雇佣安全赞扬与地位学习的机会挑战性工作很多公司都是以package作为员工的薪酬体系的。这个package往往包括：基本工资，公积金，年度奖金，年度福利，出差补贴，加班费，股票期权等等。有些公司还有年底双薪甚至N薪。11.1薪酬管理概述3.员工薪酬的组成个人的薪酬基本工资（按时计酬）福利绩效薪酬（根据绩效）11.1薪酬管理11.1.2薪酬计划设计的影响因素合法性公平性公司政策竞争战略11.1薪酬管理1.薪酬管理中的法律问题•戴维斯—贝肯法案•沃尔什—海雷公共合同法案•民权法案•公平劳工标准法案•公平薪酬法•员工退休收入保障法案•反就业年龄歧视11.1薪酬管理•宪法•个人所得税法•劳动法•劳动合同法•工资支付暂行规定•各省市工资支条例2013年3月底，工资支付条例已经提交全国人大常委会审议，有望2013年内出台，而该条例协调的重要对象也是基层员工，尤其是针对频繁出现的农民工欠薪问题。[1]11.1薪酬管理概述分配公平薪酬决定过程薪酬结果公开员工申诉薪酬公平外部公平内部公平个人公平过程公平回报／投入2.公平性原则11.1薪酬管理概述3.公司战略、竞争战略与薪酬薪酬水平•领先型战略•跟随型战略(居中战略)•落后型战略•混合型战略薪酬战略：一系列的薪酬选择以帮助企业实现经营战略。西门子的待遇低，这是谁都知道的事情。你同学既然去了，肯定去之前都打听过的，肯定也事先了解的。外企和外企待遇差别还是挺大的。一般来说，越小的外企，待遇越好一些。那种大锅饭的外企肯定是待遇很一般，而siemens又是这么多待遇一般的大外企中薪酬竞争力很弱的一个公司。华为公司的薪酬领先战略：三高——高收入、高压力、高效率。华为的最初发展策略：薪酬领先：90年代初，老板就认识到最短缺的是人才，最便宜的也是人才。因此，他决定在这方面花钱。使用领先策略，贷款给员工发工资，吸引业内杰出人才，四块板砖：高薪水、迁职费、职位晋升、股权，从家庭作坊型公司发展到首屈一指的通讯公司。北美的公司薪水福利好，但是他们往往需要的人是有一定工作经验的，上来就能干活的人。而且他们开除员工比较随意一些。如果你是有一定工作经验，而且富有冒险精神，承担压力和挑战的能力比较强的话，建议你考虑北美的公司。欧洲的公司薪水福利在业内往往是中等而已，但是他们注重员工的培训和个人发展。也不会随意的开除员工。欧洲公司往往注重团队力量，不要求员工是拔尖人才。11.1薪酬管理概述工资岗位类别•••••••••••••••••••••••••••••••••市场薪酬线企业薪酬线企业薪酬在业界的水平？11.1薪酬管理概述薪酬结构•高弹性•调和性•高稳定性11.1薪酬管理概述三种薪酬结构战略比较高弹性调和性高稳定特点绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。优点对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖于其工作绩效的好坏。对员工既有激励性又有安全感。员工收入波动很小，员工安全感很强。缺点员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。必须科学合理的薪酬系统。缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。11.1薪酬管理概述薪酬战略涉及一系列的基本选择薪酬政策类型及管理实施薪酬结构薪酬调整薪酬水平薪酬等级11.2确定薪酬水平工作的收益(薪酬)薪酬的形式经济性非经济性直接型间接型基本工资奖金长期激励（现金）短期激励（福利与服务）劳动保护服务津贴休息休假雇佣安全赞扬与地位学习的机会挑战性工作11.2确定薪酬水平薪酬水平的确定流程：•薪酬调查：确保薪酬具有外部竞争性（外部公平。•职位评价：确保薪酬的内部公平。•薪酬等级划分：把相似的职归类以不同的薪酬等级中。•确定公司薪酬政策线，为每一薪酬等级定价。•对薪酬水平进行微调。11.2确定薪酬水平11.2.1步骤一：薪酬水平调查•研究企业薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系。具有相对性，即与其他对手相比。•市场驱动•外部竞争力关注两个目标：控制劳动力成本吸纳和维系员工1.外部公平（外部竞争力）11.2确定薪酬水平薪酬调查：采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的系统过程。•调查对象哪些企业？多少企业？向谁调查？哪些职位？2.薪酬调查及其实施11.2确定薪酬水平频率分布——直方图集中趋势——平均数离散程度——标准差四分位数和百分位数3.调查数据的分析•调查数据的处理44.555.566.577.588.5万元765432111.2确定薪酬水平职位薪酬结构ABCDEFGHIJKLMNOP4．绘制薪酬水平线11.2确定薪酬水平11.2.2职位评价—内部一致性•研究企业薪酬支付与组织内部不同岗位之间的关系。1.内部一致性•薪级(Paygrades)，或称薪等，有两种–单一薪率(flatrate)–可变薪率(varyingrate)•薪幅(Payrange)–有涵盖(相邻两职级的薪幅相互涵盖)–无涵盖2.薪酬结构举例薪级薪幅(点数表示)10-1502151-2503251-3504351-4505451-550职位分析职位规范职位评价确定工作的职责以及被雇佣来从事这一工作的人所应具备的特征工作的内容是什么?雇佣什么人来从事这项工作职位分析分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统比较与估价。11.2确定薪酬水平11.2确定薪酬水平3.技巧工具:职位评价确定一个职位的相对价值，从而最终制定工资或薪酬的等级结构。•评价方法：序列法分类法（排列法的改进）评分法（点数法）因素比较法总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。1098763213/3221115432职位等级职位类型11.2确定薪酬水平•确定职位评价的主要因素。五个方面：岗位的复杂难易程度（技能）、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度（心理）——一般情况•根据岗位的性质和特征，确定各类职位评价的具体项目。•对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。•将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。•为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将职位评价的总点数分为若干级别报酬要素•学历•经验•责任•