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1职业讲师：姜贵鹏E-mial：percyj@163.comTel：13714166800QQ：4453765942①初步的了解现在的位置②重复为学习之母巩固理论③开始使用实践转化④融会贯通过滤内化⑤再一次的加强固化创新学的阶段34“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。”——德鲁克管理不在于“知”，而在于“行”。——德鲁克5管理平台的进阶学习型组织文文化管理法目标管理制度化理日常管理标准化情危机管理是非化6组织管理规范化管理体制——领导体制———解决集权与分权问题组织机构——规章制度———解决人治与法治问题队伍建设———解决业余与职业问题7推动规范化管理的代价增加成本效率下降暂时混乱抱怨增多心理压力加大人员可能流失领导者有失落感推动管理会经过一段阵痛期,因为管理给人的感觉,首先是痛苦,而非快乐.8管理重心的转移传统方式管事事必躬亲管理人管住人现代企业管人关注培养人吸引人提高人帮助人9管理的定义管理者有效地运用各项资源,采取适合的方法，以达成组织目标绩效的各项可执行的操作行为。10对管理定义的理解运用现有资源达到目标事前事中事后策划组织督导控制修正人财物技讯时企业目标个人目标11三种管理者事前管理事中管理事后管理在事情开始之前就能先有所预测，尽可能地估计到事情的发生过程，并制定相应对策。在事情的发生过程当中关心度、掌握度越高，越能对事情做好控制，也越能达成目标。对于成功的案例要及时总结以提升管理能力；如果出现问题要尽快找到解决办法弥补损失。预言家管理者救火队12事前和事中管理的好处有效利用资源,降低成本提高工作效率和品质提升应变和处理危机的能力有效防止意外的发生有利于工作者的身心健康13组织中人的演变劳动力人力资源人力资本人口人力人材人才人财可塑之材可用之才可增之财14吸引人留住人激励人——找对人——用对人——开发人人力资源管理的三大问题15利益结合点企业家个人目标企业目标部门目标岗位目标个人目标转化分解分解再转化找结合点的关键16对学习的态度决定了企业未来成就的高度。企业在员工脖子以上的投资，是回报率最高的投资。——安东尼·罗宾学习的心态17责任的心态一旦失去了责任感，即便做自己最擅长的工作，也会做得一塌糊涂；能力再强，如果不愿意付出，就不能为企业创造价值。18成就人生的两大问题：心态和能力。——管理界罕见的生动比喻：◎心态很好，能力也很好的人是“精品”；◎心态很好，能力不够的人是“半成品”；◎心态不好，能力不够的人是“报废品”；◎能力很好，但心态不好的人是“危险品或毒品”。心态与能力19我们重用那些态度好能力也好的员工；留下那些态度好但能力不太好的；防备那些能力好但态度不好的；淘汰那些能力不好态度也不好的人。——通用杰克·韦尔奇心态与能力20学习成功的人，学习他的优点，学习失败的人，要去杜绝他的缺点，成和败，只要有对照，都值得我们学习。没有高山，就显不出平原；没有见过大智慧，就不知道自己肤浅；没有见过坏的，就不知道自己优越；没有见过好的，不知道自己的缺陷。只要你站在积极的一面，站在精彩的一面，只要你能够区分你就会有收获！在你的人世间，每件事情的发生，必有其原因，必有其结果，必有其收获！21“ASK”金三角态度Attitude知识Knowledge技能Skill2223成功不是选择最好的，而是选择最适合自己的！企业随便找人，等于帮了竞争对手一个大忙；因为不适合的人，找进来容易，请出去难，平白拖垮绩效。24英才与庸才的差别就在于这个人有没有放对位置。认识一个人并不等于了解一个人！25管理干部工作要求“信息策划组织教练考评”信息是基础策划是前提组织是保证教练是方法考评是手段26信息竞争对手的信息用户的信息行业先进的技术员工的信息供应商内部管理信息信息的收集信息的处理和加工信息的传递“信息是策划和决策的基础”27策划管理干部在掌握大量信息的基础上，要不断提升自己的策划能力，“凡事预则立，不预则废”。“一次把事情做好”－－周密策划为前提策划包括决策和计划，计划是策划的核心，策划的输出是可执行的计划管理干部要勇于策划“管理者要追求一次就把事情做好”28组织组织能力是管理干部的工作能力的体现，组织是资源的积累分配有效利用过程。组织的内容：明确任务，分解目标，责权统一充分授权传递压力“调动组织的工作热情和效率,提升组织凝聚力”29教练以身作则言传身教合理分配工作和处理突发事件培养下属团队建设“教练的角色就是培养优秀的团队和优秀的运动员”－－－NBA30考评考评的作用考评要做到公正公平公开重视考评结果的沟通“考评要尽量做到公平公正，但必须做到公开化，考评的全过程是不断与员工沟通的过程”31部属的培育与教导培育的要点工作表现=知识X技巧X态度知识——知道工作上应了解的原理、原则、法则、概念等技巧——会做工作上要完成任务时应具备的技巧、能力等态度——愿意做工作中应具有的观念、特质、意愿等培训的要点=工作资格条件-已具备的能力32刺激行为刺激需求行为态度33经营与管理的不同本质做对的事VS把事做对经营决定内容,管理决定手段34向上管理的方法勿原封不动呈送主管将信息消化整理,重点摘要分析问题,思考解决之道提出具体建议,非问如何处理完善的辅佐---放心35向下管理的方法传道,授业,解惑-齐心选才用才育才留才36平行管理的方法完全沟通协调配合团队合作支持与劝告-分工合作37管理者的基本心態►达成的意愿►打破现状►使命感►效率意识►原理原则►科学方法►健全的判断38找对的人用对的方法做对的事管理的精义点点滴滴追求合理化39价值观与信念的改变老板付我薪水顾客付我薪水我只是一个小螺丝丁每个工作都相当重要没功劳也有苦劳以成败论英雄工作越久薪资越高薪资与贡献、潜力成正比有份工作就不错满足个人需求明天跟今天没有什么不同每一天都在快速的变化一招在手，受用一生能力的有效期限越来越短过去现在------------------------------------40组织设计是否能落实组织策略？能否达成组织目标？部门职掌是否划分清楚？有无重复？有无冲突？有无遗漏？部门间的协调是否顺畅？决策是否明快？组织控幅是否合理？组织的资源运用是否合理？是否达到经济规模？组织成员的能力是否足够？有无持续发展？组织对客户需求反应是否迅速？能否保持竞争优势？部门设立是否必要？可否合并？可否简化？可否删除？组织效能检讨41基层人员基层主管中阶主管高阶主管决策主管执行力95%5%75%25%50%50%25%75%5%95%计划决策力组织能力管理控制能力计划能力规划思考能力决策能力组织阶层的角色功能42何时需要实施岗位分析缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；需招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；需建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。43所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师职责范围和工作结果工作内容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等1、实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度知识与能力描述1、职业礼仪l职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l表现愿意帮助客户的态度l能让客户感到友善、礼貌和有耐心l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心2、客户意识l理解助理工程师在客户满意中的作用l能对客户的要求做出迅速有效的反应l快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来干活就有考核上什么岗干什么活有什么能力上什么岗职位说明书定义哪些内容？44人员配置合理化是否大材小用？如何善用员工才能？是否小才大用？如何提升员工才能？是否所用非人？如何适才适所？员额配置是否过量？有否闲置人力？员额配置是否不足？是否加班过多？人员质与量是否足以达成组织目标？是否需要换血？45分析绩效落差原因界定必须提升之绩效选择提升之优先次序不愿做不会做分析绩效落差之原因缺乏知识技能拥有知识技能工作角色不清绩效标准不明工作环境不佳缺乏练习机会更换工作缺乏动机缺乏训练46意願D3中高能力與變動中的意願就目標與任務已具備相當不錯的技巧，但因信心不穩定而對動機產生影響D2有些能力與低意願就目標與任務已經發展出部分能力，但因為無法達成期望而經常感到沮喪而且意願降低D1高意願、低能力對於目標與任務感到十分熱心，並且興趣盎然，可是缺乏技巧與經驗能力D4高意願、高能力對目標與任務得心應手，且充滿自信、動機強烈員工工作的四種狀態47不同阶段的下属给予不同的领导方式S4低命令，低支持ProvideopportunitiesFacechallengesInvolveindecisions授权意愿S3低命令，高支持IdentifymotivationsHaveQuickwins激励S2高命令，高支持IdentifywhyFeedback教练S1高命令，低支持InvesttimeondailyOJTPreventpotentialrisks指导能力48我们不提供终身的工作保障，我们尽一切努力使员工拥有“终身就业能力”49美国管理大师彼得杜拉克说：「薪资买不到员工的忠诚！」501.我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？2.我的职责和权限是什么？3.我的各项工作流程是否已明确规定？4.我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？5.是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？6.当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？总纲：管理（作业）的总则注：上述要求均应书面化、文件化，众所周知51WHATMAKESYOURLIFE100%?什么使你的生活变得非常满意？ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ1234567891011121314151617181920212223242526ATTITUDE120209202145KNOWLEDGE11141523125475HARDWORK8112423151811SKILLS19119121219====829698100Leteachletterofthealphabetichasavalueequalstoitsequenceofthealphabeticalorder:（我们让字母表中的每个字母等于它在字母表中的顺序）技能知识努力工作态度52德鲁克：管理者的定义德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益5354第一、要制定目标一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外