第9讲组织结构设计

《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上回顾：计划及其制订计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提高效率，调动积极性，并为控制提供标准。计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施。时间是一种不可再生资源，通过对时间的计划，将有助于管理者有效地利用有限的时间资源。时间管理的关键在于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动和每一项活动的重要性和紧迫性。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上个人（或小组）作业了解常见的几种组织结构形式（直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、矩阵制、项目制、委员会等），说明他们的优缺点与适用情形。通过网络浏览企业网站，调研我国大、中、小型企业分别通常采用何种类型的组织结构形式，是否存在差异，并分析原因。本周四晚8点前提交至公共邮箱[e-mail]《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上第九讲组织结构及其设计任课教师：李梅芳管理学博士2013年4月福州大学管理学院《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上本讲内容一、组织及其组织设计二、常见的组织结构形式三、组织设计基本理论四、如何做到人岗匹配《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织有什么特点？什么样的叫一个组织？《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织的特征由一群人组成（≥2）——组织成员有一个共同的目标——组织目标有一个系统化的结构——组织结构回顾：组织及其实质《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合推论1：共同目标的存在是组织存在的前提一、组织及其组织设计推论2：没有分工与合作的群体不是组织管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标只有分工和协作结合起来才能产生较高的集体力量和效率推论3：组织要有不同层次的权力与责任制度。只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上目标落实和实现过程总体目标组织结构年度计划部门职能月度计划部门年度计划部门月度计划岗位职责岗位月度工作计划各岗位工作各部门工作达成的组织目标组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图首先在于有一个具体清晰的计划同时，要做好组织设计《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织工作组织工作的任务组织工作的主要内容通过设计和维护组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部门的活动，以确保组织目标的实现。——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织设计—组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系—设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计：进行专业分工和建立使各部门相互有机协调配合的系统的过程《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。组织结构是组织设计的结果，是执行战略管理和业务活动的运作系统。组织结构的概念《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上补充资料：企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上班组织机构图示例《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织设计的关键要素•（1）专门化•（2）指挥链–统一指挥–责任与权力•（3）管理幅度•（4）部门化•（5）执行与监督分开《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上•工作专门化（分工）：一个人并不能完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中某一个步骤。•亚当斯密：–“一个人如果独立生产，每天只能制作200枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚……”（1）工作专门化《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上劳动分工程度劳动生产率专门化总能产生更高的生产率。过度分工产生的非经济性：厌倦、疲劳、压力、低生产率、高离职、流动率等人员非经济性如果表现出来，会超过专业化的经济优势。观点讨论:专门化分工程度越高越好吗？《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上分工的优缺点•优点–熟练程度提高–减少时间损失–发明新机器–节约劳动成本–提高质量–人尽其材•缺点–工作单调–能力畸形–官僚机构–人浮于事《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上某公司人力资源部在公司的快速发展时期，为公司人力资源的开发利用做出了重要贡献。有人说，这在相当程度上得益于人力资源部前几年在内部进行了较细致的专业分工，从而使有关人员可以快速熟悉专业，提高业务水平。但近来公司领导发现该部门工作效率和工作质量出现了一定的滑坡，许多成员不满于单调乏味的工作。对此，你认为最好采取下列哪一措施?•A严格内部规章制度，以改善工作作风和工作态度。•B调整该部门领导班子，促其改变当前的工作面貌。•C以工作丰富化为原则，进行工作和职务再设计。•D调整该部门的工作目标，将部门职能分解出去。【课堂小练习】《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上欧美企业克服分工缺点的尝试•扩大工作范围•丰富工作内容•轮换制•高薪制•丰富工作外内容•企业重构《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上（2）指挥链•组织高层延伸到基层的一条持续的职权线——主管：谁是我的直接下属，谁向我负责——下属：我向谁汇报、请示，对谁负责三个相关概念：职权职责统一指挥《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上关于职权与职责职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。（1）直线职权:管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属工作而无须征得他人意见。（上下级直线职权关系形成指挥链）（2）参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻直线人员负担。(助理,辅助部门管理人员)《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上统一指挥原则传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上（3）关于管理幅度•管理幅度的概念--管理幅度也叫管理跨度或者管理宽度。指一个人直接指挥管理的下级人数。效率人数《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上一个管理者能够有效指挥多少下属？《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上传统的观点:管理跨度在具体的数目上无法形成一致古典学者都主张窄小的跨度以便对下属的控制。现代的观点:越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。宝塔型扁平式一个管理者能够有效地指挥多少下属?《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上管理幅度过宽、过窄的缺点•控制幅度过宽–监督不严–下级等上级,浪费时间–下级感到不被重视–上级劳累过度•控制幅度过窄–管理层次增加,费用增加–信息流通慢,效率低–管理太严,下属不满–可做的事太少,无聊《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上管理幅度与管理层次•管理幅度与管理层次直接相关管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。•管理层次（AdministrativeLevels）产生原因：由于受到时间、精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，管理效率会随之下降，需要委托他人分担其工作和责任，增加一个管理层次。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上管理幅度与管理层次幅度：4；操作人员4096管理者：13651416642561024409618845124096幅度：8；操作人员4096管理者：585《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上哪些因素决定管理幅度的大小？《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上哪些因素决定管理幅度的大小？1)训练良好的、有丰富经验的下属2)下属工作任务的相似性3)任务的复杂性4)下属工作地点的相近性5)使用标准程序的程度6)组织的管理信息系统的先进程度7)组织文化的凝聚力8)管理者的风格一般原则：中上层4-8人中下层8-15人《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上（4）《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上讨论：福州大学的部门化有哪些方式？《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上（5）执行与监督分离•没有监督的系统是正反馈系统，是失衡的系统•世界有好人，但不能保证每个人都是好人•制度不严，好人也会被影响坏•无数事实证明，自己监督自己是不够的•组织结构上，监督应在执行之上，或平行，而不是在执行人员的领导之下。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上执行与监督分离•案例分析–公司的内部审计与财务处的关系–企业内的监督机构–自己给自己发奖金–会计与出纳《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织设计—组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系—设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计：进行专业分工和建立使各部门相互有机协调配合的系统的过程《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织结构设计组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式，来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。公司组织机构图部门职能说明书岗位职责说明书功能划分责任分解公司部门岗位《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上班组织机构图示例《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上组织机构图组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织机构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上一个组织通常应包含的组织机构总经理参谋部门业务部门业务服务部门业务管理部门综合服务部门职能管理部门综合管理部门如，销售部、制造部如，客户服务部、工程安装部如，销售管理部、生产计划部如，采购部、信息部如，人力资源部、财务部如，总裁办、综合办公室如战略规划部、政策研究室《管理学》版权所有：李梅芳部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述部门主要责任部门主要权力部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关，对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。部门内的岗位设置与定编方案。《管理学》版权所有：李梅芳好好学习天天向上岗位结构图总经理总经理助理行政事务部经理人力资源部经理副总经