搜索
甄 选 聘 用 第一章 员工招聘 一、概述 （一)招聘与选拔及其意义 市场竞争归根到底是人才的竞争。随着经济的发展，各行各业对人才的需求也越来越强烈，企业要发展就必须不断地吸纳人才。招聘，就是替企业或机构的职位空缺挑选具有符合该职位所需才能的人员的过程；求才的目的在于选择一位昀适宜、昀优秀的人才。 人员招聘与选拔是组织寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。在这里，人员选拔是人员招聘的一个环节，也是昀重要的环节。 1.人员招聘任务的提出有如下几种情况： （1）新组建一个企业； （2）业务扩大，人手不够； （3）因原有人员调任、离职、退休、死伤而出现职位空缺； （4）人员队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时需要补充短缺人才。 2.人员招聘与选拔工作必须高度重视，其意义如下： （1）招聘质量事关重大。新补充的人员的素质，犹如制造产品的原材料，将严重影响到今后的培训及使用效果。素质好的新员工，接受培训效果好，很可能成为优秀人才；素质差的新员工，在培训及思想教育方面要投入很多，还不一定能培训成优秀人才。 新补充的人员的素质不仅决定着其本人今后的绩效，而且还会影响到组织气氛，例如极少数调皮捣蛋的员工有可能使整个部门的绩效严重下降。不合格的人员进入企业会带来一系列麻烦，“请神容易送神难”，辞退一名员工会受到各方干预，而且还会给对方造成心理创伤。 （2）招聘是一项比较困难和复杂的工作。一方面是优秀人才比较短缺，即使在失业率很高的情况下，组织所需的某些员工也是很难找到的。英国在大萧条时期，人力资源管理部门在市场上招聘经理人员时竞争仍十分激烈。另一方面，识别人是比较困难的，了解一个技术工人需要几小时到几天，了解一个工长需几周到几个月，而对企业经营者，则需要几年才能作出判断。 招聘的困难还在于一些有权力的人物要求安排自己的亲友到较好的职位，使执行公平竞争法则受到挑战。招聘的复杂性还表现在一系列法律、政策的制约方面。例如，美国有公平就业法，要保证有一定比例的妇女、少数民族被雇佣。因此，能否招聘到合格的尤其是优秀的人才，是衡量人力资源管理部门成绩的主要依据之一。 (二)招聘的原则 1.公开原则 指把招考单位、种类、数量，报考的资格、条件，考试的方法、科目和时间，均面向社会公告周知，公开进行。一方面给予社会上的人才以公平竞争的机会，达到广招人才的目的；另一方面使招聘工作置于社会的公开监督之下，防止不正之风。 2.竞争原则 指通过考试竞争和考核鉴别确定人员的优劣和人选的取舍。为了达到竞争的目的，一要动员、吸引较多的人报考，二要严格考核程序和手段，科学地录取人选，防止“拉关系”、“走后门”、“裙带风”、贪污受贿和徇私舞弊等现象的发生，通过激烈而公平的竞争，选择优秀人才。 3.平等原则 指对所有报考者一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制或条件（如性别歧视）和各种不平等的优先优惠政策，努力为社会上的有志之士提供平等竞争的机会，不拘一格地选拔、录用各方面的优秀人才。 4.级能原则 人的能量有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。招聘工作，不一定要昀优秀的，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长、职得其人，这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用。 5.全面原则 指对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考试、考核和考察。因为一个人能否胜任某项工作或者发展前途如何，是由其多方面因素决定的，特别是非智力因素对其将来的作为起着决定性作用。 6.择优原则 择优是招聘的根本目的和要求。只有坚持这个原则，才能广揽人才，选贤任能，为单位引进或为各个岗位选择昀合适的人员。为此，应采取科学的考试考核方法，精心比较，谨慎筛选。特别是要依法办事，杜绝不正之风。 (三)人员招聘的组织责任 具体执行招聘与选拔任务的职能机构有以下职责： ——拟订招聘标准（不同于职务标准，正如原材料、备件标准不同于产品零部件标准一样）。 ——拟订招聘方案，开展必要的公关活动。 ——接待来访及应试人员，介绍企业情况，保持与备选人的联系。 ——组织体格检查。 ——组织面试及专门的考试、测验。 ——对应试人员的历史及背景进行必要的调查。 ——记录及保存记录。 ——研究招聘技术并加以改进。 中小型企业的招聘职责由人力资源管理部门承担，大型企业设专门的招聘 部门负责该项工作。 (四)招聘的方式 一般企业组织所采用的招聘方式可归结为三大类型，即笔试、面试和实地测验。 1.笔试 笔试包括论文式的笔试和测验式的笔试。 (1)论文式的笔试 它以长篇的文章表达对某一问题的看法，以展示自己所具有的知识、才能和观念等。该方式有下列优点：易于编制试题，能测验书面表达能力，易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力；同时它也存在下列缺点：评分缺乏客观的标准，命题范围欠广博、不能测出应聘者的记忆能力。 (2)测验式的笔试 它是以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的记忆能力和思考能力。该方法的优点为：评分公正，抽样较广，能免除模棱两可及取巧的答案，可以测出应聘者的记忆力，试卷易于评阅；但该方法也有下列缺点：不能测出应聘者的推理能力、创造能力及文字组织能力，试题不易编制，答案可以猜测，有时甚至可以以掷骰子的方式来碰运气。 在进行招聘时，究竟采取哪种方式来测验应聘者，必须经过详细研究，视工作情况来决定。 2.面试 也称口试，即主试者以各种问题面对面地询问应聘者。面试对于一个人各方面能力的测验都具有特殊的功效。例如，欲考察应聘者的学识，则问之以各种知识；欲考察应聘者的应变能力，则问之以各种极富机敏性的问题；欲考察其社会成熟度或性格的稳定性，则可以实施压力式的面试。 面试的方式有多种，有模式化的面试、非指导性的面试、状况面试、压力式面试，兹分别介绍如下: (1)模式化的面试 它指招聘者先调查应聘者的背景、资料，再精确地审核应聘书中的资料，然后根据审核结果，配以工作说明书，逐一地以所列的问题来询问应聘者。 (2)非指导性的面试 指招聘者海阔天空地与应聘者交谈，不知不觉中引导至面试的正题。 (3)状况面试 这也称问题式面试，其方法是招聘者对应聘者提出一个问题或一套计划，要他设法解决或完成。其目的在于了解应聘者对于该项特别工作或在该特殊情况下，所表现的成就如何。 (4)压力式面试 所谓压力式面试是经由招聘者有意地对应聘者施加压力，使之焦虑不安，以探究应聘者在这种压力状况下如何来应付。这种面试方式特别适用于对高级管理人员的测试。 一般而言，面试是一种极为方便且有效的测试方法，但也具有下列缺点： ——测试的有效性和可靠性不甚确定。 ‐‐‐‐招聘者与应聘者可能串通作弊。 由于存在这种缺点，所以，目前一般较具规模的企业组织招聘重要的职位时，都采取笔试和面试两种方式来测试应聘者。 3.实地测验 所谓实地测验，是对于应聘者的能力或技巧作实际的考察。这种测验纯粹为一种辅助性的测验，其测验的对象都为技术人员、半技术人员或管理人员。 这种测验要求招聘者有相当的专业知识，能对所测人员作出正确的评价。 (五)招聘的途径 1.企业内部招聘 内部职员既可自行申请适当位置，又可推荐其他候选人。员工的情绪可以由此改善，同时也可降低招募的成本费用。但是内部来源如处理不当，容易引起各种纠纷。所以招募时一定要有固定的严格的标准，以免招募主持人徇私舞弊、送人情或受制于人。 许多规模较大、员工众多的公司都可以定期让内部职员动员自己的亲属、朋友、同学、熟人介绍别人加入公司的外勤销售行列。利用这种途径有许多优点，如由于被介绍者已对工作及公司的性质有相当的了解，工作时可以减少因生疏而带来的不安和恐惧，从而降低退职率。 内部选拔是员工招聘的一种特殊形式。严格来说，内部选拔不属于人力资源吸收的范畴，而应该属于人力资源开发的范畴。但它又确实是企业与员工招聘关系昀密切的一部分工作，因此，我们放在这里一起阐述。 （1）内部提升 当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部的符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。 内部提升的主要优点是：有利于激励员工奋发向上，较易形成企业文化。其主要缺点是：自我封闭，不易吸收优秀人才，可能使企业缺少活力。 内部提升应遵循以下原则： ①惟才是用； ②有利于调动大部分员工的积极性； ③有利于提高生产率。 （2）内部调用 当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时，把员工调到同层次或下一层次岗位上去工作的过程称之为内部调用。 内部调用的主要优点是：对新岗位的员工较熟悉，较易形成企业文化。其主要缺点与内部提升的缺点相似，另外还可能影响员工的工作积极性。 内部调用应遵循以下原则： ——尽可能事前征得被调用者的同意； ——调用后更有利于工作； ——用人之所长。 （3）内部选拔的评价 在企业中，内部选拔是经常发生的，当一个岗位需要招聘时，管理人员首先想到的是内部选拔是否能解决该问题。由于内部选拔费用低廉，手续简便，人员熟悉，因此当招聘少数人员时常常采用此方法，而且效果也不错。但是当企业内部员工不够或者没有合适人选时，就应该采取其他的形式进行招聘。 2.企业外部招聘 一个企业必须不断地从其外部寻求员工，特别是当需要大量地扩充其劳动力时。下列需求需要从外部招聘中满足： ①补充初级岗位； ②获取现有员工不具备的技术； ③获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。 （1）企业外部招聘的主要途径 ①大中专院校及职业技工学校 这是招收应届毕业人才的主要途径。各类大中专院校可提供中高级专门人才，职业技工学校可提供初级技工人才。单位可以有选择地去某校物色人才，派人分别到各有关学校召开招聘洽谈会。为了让学生增进对企业的了解，鼓励学生毕业后到本企业来工作，征募主持人应当向学生详细介绍企业情况及工作性质与要求，昀好印发公司简介小册子，或制成录像带、印刷介绍图片。 ②人才交流会 各地每年都要组织几次大型的人才交流洽谈会。用人单位可花一定的费用在交流会上摆摊设点，应征者前来咨询应聘。这种途径的特点是时间短、见效快。但是，在这种交流会上，小型企业很难招聘到优秀人才。 ③职业介绍所 许多企业利用职业介绍所来获得所需的销售人员。但有人认为，这类介绍所的待业者多为能力较差而不易找到工作的人。不过如果有详细的工作说明，让介绍所的专业顾问帮助遴选，使招募工作简单化，也可以找到不错的人选。 ④竞争者与其他公司 对严格要求近期工作经验的职位来说，其竞争者及同一行业或同一地区的其他公司可能是其昀重要的招聘渠道。约有5％的工人随时都在积极寻求或接受着岗位的变化，这一事实突出了这些渠道的重要性。进一步来说，每3个人中，特别是在经理和专业人员中，每隔五年就要有1个人变换工作。 即便是实行内部提升政策的组织，偶尔也会从外部寻找能补充重要职位的人员。当沃尔克瓦根（Volkswagen）雇用·洛佩斯作为通用汽车公司的采购业务部经理时，引起了该公司的愤怒。通用汽车公司不仅担心洛佩斯会泄露公司的商业秘密，而且断言沃尔克瓦根会加紧攻击通用汽车公司其他重要的管理人员的工作。奥佩尔（0pel）主席声称，沃尔克瓦根瞄准的是奥佩尔和通用汽车公司的40多位经理。企业突如其来的规矩可能要遭到争议，但应当把竞争者和其他公司作为招聘高素质人才的外部渠道却是显而易见的。 小的公司更注重寻求那些受过具有很大开发资源的大公司培训的员工。例如，一家光学仪器公司认为自己的业务尚不足以提供广泛的培训和开发项目，因此一个被该企业招聘为重要管理角色的人，以前可能至少已经两次竞争上岗担任过这样的职位。 ⑤行业协会