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第六章组织第一节组织职能概述（一）组织概述1．组织的含义•组织(Organization):•组织工作(Organizing):通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。•特点：过程性；动态性；非正式组织的影响。2.组织工作主要内容1)组织设计:根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构,从而把组织上下左右联系起来。•根本任务：提供组织结构系统图；编制职务说明书。•工作步骤：职务设计与分析；部门划分；组织结构的形成。•2）组织协调：确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。•3）组织变革：根据组织环境条件的变化，适时地调整组织结构。第二节组织结构设计一、组织工作的原则•1．目标统一原则：•2．统一指挥原则：•3．管理幅度原则：•4．责权一致原则：•5．精干高效原则：•6．分工协作原则。二．组织结构设计(organizationdesign)•组织结构（organizationstructure）：组织内部各要素发生相互作用的联系方式或形式，或者说是组织内各要素相互联接的框架，一般可用组织系统图来简单地表示。•包括：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构•组织结构的核心：•复杂化(complexity)：结构分化程度。•正规化(formalization)：依靠规章制度管理的程度。•集权(centralization)与分权化(decentralization)：决策权在上层管理者的集中程度。（一）职务分析与设计1．职务分析:是对某一特定的工作做出明确界定，并确定完成这一工作需要有什么行为的过程，是为这一工作收集所有与它相关的信息进行评价的系统工程。•（1）明确职位要求•（2）候选人应当具备的条件或资质2．职务设计（jobdesign）：将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。•（1）职务专业化（JobSpecialization）:劳动分工（LaborDivision）•专业化（Specialization）•（2）职务扩大化（JobEnlargement）：（3）职务轮换(JobRotation)：•（4）职务丰富化（JobEnrichment）：（5）工作团队（WorkTeam）：工作扩大化（低）（高）（高）（低）（垂直下达的任务）责任水平标准工作任务数量（水平下达的任务）任务1任务2（高）（低）（垂直下达的任务）责任水平扩大化工作任务数量（水平下达的任务）任务1任务2任务3任务4（低）（高）在相同责任水平基础上工作扩大化增加了任务的数量工作丰富化（低）（高）（高）（低）（垂直下达的任务）责任水平标准工作任务数量（水平下达的任务）任务1任务2（高）（低）（垂直下达的任务）责任水平丰富化工作任务数量（水平下达的任务）任务1任务2（低）（高）在相同数量基础上工作丰富化增加了更多的工作责任（二）管理幅度与部门化•1．管理幅度与管理层次管理幅度（SpanofControl）：管理宽度，一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。•厄威尔的“注意力跨度”理论，认为一个人的注意力跨度——能同时给与注意的事项数目——是有限的。•法国早期管理家格拉丘纳斯提出，建立管理幅度时，要考虑管理人员与下属间可能发生的潜在的关系数。•员工之间关系：直接关系；交叉关系；组合关系•C=n[2n-1+(n–1)]•C——各种可能存在的人际关系总数•n——管理幅度•A•BC•当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。•因此，上下级相互关系的数量减少，就能增加管理宽度影响管理者管理幅度的因素：•（1）上下级双方的素质与能力。•（2）计划的完善程度。•（3）组织环境的不确定性。•（4）授权的情况。•（5）沟通手段和方法。•（6）面对问题的种类。•（7）个别接触的必要程度。2．组织结构的层次划分•管理层次（AdministrativeLevels）：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。•组织规模一定时，管理层次与管理宽度成反比。•两种层次：扁平结构和直式结构。（三）部门的划分1．部门的含义和类型•部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。•部门化（departmentalization）目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。(1)职能部门化（functionaldepartmentalization）（2）产品部门化（productdepartmentalization）（3）地区部门化（geographicdepartmentalization）（4）顾客部门化（customerdepartmentalization）（5）过程部门化（processdepartmentalization）2．划分部门的原则•(1)力求维持最少；•(2)组织结构应具有弹性；•(3)确保目标的实现；•(4)各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均；•(5)检查部门与业务部门分设。（四）组织结构类型1.直线制组织结构（简单结构SimpleStructure）最简单的组织形式，没有职能机构，从组织最高层到最低层，上下垂直领导厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。缺点：容易造成独断专行缺乏专业化分工往往会导致效率损失。不适用于经营规模较大、管理工作复杂的企业职能制组织结构(FunctionalStructure)2、直线职能制组织结构(U型结构UnitaryStructure)总经理工厂1工厂2工厂3职能部门职能部门职能部门职能部门优点：大大提高管理的专业化程度，职能高度集中、职责明确、工作效率高、组织稳定。缺点：职能部门之间协调比较困难，缺乏灵活性。战略环境：稳定、不确定性低职能部门性质：例行公事、独立性高企业规模：小型或中等规模企业目标：内部效率、技术事业化、产品或服务的质量3、事业部制组织结构M型结构（MultidivisionalStructure）•分部结构（DivisionalStructure）。•公司总部只对公司总体战略作出决策，决定资源在各事业部的分配方案；各事业部则拥有完整的发展战略及运营决策自主权。•管理原则是“集中决策，分散经营”，总经理A事业部B事业部C事业部职能部门职能部门职能部门职能部门车间(厂)1车间(厂)2车间(厂)3职能部门职能部门优点：(1)培养全面管理人才；(2)总部集中考虑长期发展战略；(3)市场反应快不足：(1)管理费用高。(2)各分部之间缺乏有效沟通，发生内耗。4、矩阵结构（MatrixStructure）特点：垂直职能领导系统+水平横向项目领导系统。总经理职能部项目A经理项目B经理项目C经理职能部职能部将职能人员纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列。特别适用于经常有特殊规划、生产任务的企业优点：（1）克服部门脱节，促进专业资源共享；（2）便于复杂、独立项目的协调合作。局限：（1）违背统一指挥，缺乏责任；（2）大量协调时间。适用：银行、保险公司、航空公司、教育机构5、网络结构（NetworkStructure）•一个组织只保留核心职能，通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。特点：由传统的“命令和控制”向“以信息为基础”转变。优点：高度灵活性，适应动态环境缺点：缺乏对某些职能部门的控制（五）机械式组织与有机式组织(mechanisticandorganicorganization)（六）组织设计依据•1、组织战略：单一产品纵向一体化产品多样化•复杂化程度简单复杂•规范化程度不规范规范•集权化程度集权分权•组织结构类型直线型职能型事业部型1）组织结构要服从于战略2）不同战略中心形成不同组织结构•当原材料供应、销售渠道固定，技术成熟时，注重以质取胜，组织结构形成以质量为中心的结构。•当产品更新换代速度较快，实施以新产品、新技术取胜的战略，形成以技术开发为中心的组织结构。2、组织规模：•小大•有机-------------------------------------机械•直线----直线职能------事业部------矩阵3、技术：常规技术-机械式结构；非常规技术-有机式结构4、组织环境：稳定环境---------机械式不确定性环境---------有机式第三节组织力量的整合一、集权与分权管理者“权力”(power)特指在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的影响力，简称管理者影响别人的权力。•1．权力构成（来源）：•法定权（legitimatepower）•奖赏权（rewardpower）•强制权(coercivepower)•专长权(expertpower)•感召权（referentpower)2、集权与分权集权(centralization)优点：1）政策与行动一致2）信息传递失误少3）便于控制集权缺点：1）限制下属主动性2）市场适应性差•分权(decentralization)是组织管理的基本原理，其途径：•1）改变组织设计中的权力分配（制度性分权）•2）主管人员在工作中授权（职权下授）•二者是相互补充的。授权的好处：•减轻上级工作负担；•发挥下属的专长；•培养人才；•改善关系；•提高工作效率。授权原则：•统一指挥原则；•权责对等原则；•责任不可委任；•授权要明确。授权过程：职责分派--权力委任--责任确立--权力监控•3、组织结构的职权划分•1）职权的类型•职权(authority)是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。同职权共存的是职责，职责(responsibility)是某项职位应该完成的某项任务的责任。•(1)直线职权（lineauthority：命令与服从关系）。是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。•(2)参谋职权（staffauthority）：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，为直线人员提供支持和协助，包括提供咨询、建议等。•直线与参谋的矛盾冲突,往往是造成组织缺乏效率的重要原因之一。•正确发挥参谋的作用-要求：•一方面，参谋人员经常提醒自己“不要越权”，“不要篡权”；•另一方面，直线经理需尊重参谋人员所拥有的专业知识。•（3）职能职权（functionalauthority）：参谋人员或部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，经由直线主管的授权而产生的。是职权的一个特例，可提高管理的有效性。•2）直线、参谋、职能职权的相互关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，充分发挥参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。第四节组织变革(OrganizationalChange)1、含义•为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程。其主要内容有：•技术变革；•结构变革；•人员变革(组织发展OrganizationDevelopment):行为、关系、发展。2、影响组织变革的因素：•1）战略•2）环境•3）技术•4）组织规模和成长阶段•3、组织变革的动力和阻力•1）组织变革面临两种力量对比•动力：发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。•阻力：反对变革、阻挠变革的制约力。•Ⅰ全球经济一体化•Ⅱ知识经济社会的到来•Ⅲ市场对企业的挑战•Ⅳ竞争优势的来源：速度、灵活性、设计、信息技术、创新、服务增值等。2）当代激发组织变革的动力3）内部条件的变化①组织技术的发展。②内部运营机制的优化。③组织中人员与设备的调整。4）变革阻力的产生原因1）个体层次2）群体层次3）组织层次5）降低阻力的措施•教育与沟通；•参与；•帮助与支持；•谈判；•强制与威胁；•进行人事调整6）组织变革的原则1)适度变革原则进行矛盾冲突协调一致、折中、妥协2）权变原则权变原则的本质是“视情况而定”3)系统原则具有全局观念4、组织变革的过程卢因的三步模型:1）解冻现状最小化变革的阻力；2