组织行为学-OB4-组织-文化-改革-压力

十三.组织结构的基础没有组织机构,企业就无法运作一、组织的基本结构（一）什么是组织组织——由一些功能相关的群体组成的有共同明确目标的人群集合体。如：工厂、商店、社会团体、学校、军队等。企业组织——简称企业，指通过生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组织。组织结构(ORGANIZATIONALSTRUCTURE)组织结构是指组织内任务如何分配、分工、分组和协作的一系列相关事项.(二)组织的基本结构组织中的四大要素：财、物、信息、人1.传统的组织设计“你就照这指示去办，出了事，我负责”原则：1.统一指挥2.等级明确3.职权明确4.管理幅度适当5.专业分工明确1.传统的组织设计的优点:指挥迅速分工明确减少矛盾1.传统的组织设计的缺点:缺乏灵活性信息反馈差员工积极性较差2.行为分析的组织设计“大家来出出主意，看看如何来解决这个问题”原则：1.充分发挥员工的积极性2.量才录用3.尽量考虑员工的兴趣爱好4.管理幅度因人而异5.重视员工的心理需要2.行为分析的组织设计的优点:上下级互相信任程度高员工心情舒畅凝聚力较强沟通畅通2.行为分析的组织设计的缺点:要求员工心理素质较高,许多企业达不到决策速度较慢可能会出现有些工作无人负责的情况3.现代的组织设计趋势现代的企业组织设计有以下的趋势:1.小型化、2.扁平化、3.任务型群体化小型化小型化是指企业内的各种群体分成几个相对独立的“小企业”的一种现象。优点:加强凝聚力适应市场变化有利于吸收新技能快速决策加强员工的积极性扁平化扁平化是指组织结构尽可能减少中间管理层次的一种现象。优点:提高工作效率职、权、利相匹配信息反馈迅速任务型群体化任务型群体化是指组织内部越来越多的群体是围绕任务而建立的一种现象。优点:适应市场迅速变化的需求集中力量解决难题减少人际矛盾管理富有弹性二.设计组织结构的基本概念组织结构的好坏取决于它的实用性1.工作专门化工作专门化(WORKSPECIALIZATION)是指在组织中把工作任务分成若干步骤,每一个步骤都由一个人来完成的细化过程。工作专门化可以提高培训效果而提高生产率;也可能由于心理因素而降低生产率。2.部门化部门化(DEPARTMENTALIZATION)是指在组织内部,根据工作活动的特点,对工作活动进行分类的过程。一般企业都有:生产部;营销部;财务部;人力资源部。有的企业还设立了:产品开发部;审计部;售后服务部;等等。3.确定命令链命令链(CHAINOFCOMMAND)是指一种从组织最高层扩展到最基层的不间断的权利路线.确定命令链就是澄清谁向谁汇报工作.谁向谁下达指示.4.控制跨度控制跨度(SPANOFCONTROL)是指一个上级可以有效地指导下级的人数.控制跨度与管理层次成反比，即控制跨度越大，管理层次就越少。一般认为，控制跨度大能够提高效率，是目前发展的一种趋势。5.集权与分权集权化(CENTRALIZATION)是指组织中的决策权高度集中,高层管理者很少考虑基础员工的意见就作出决策的一种状态。分权化(DECENTRALIZATION)是指组织中的决策权相对分散,高层管理者较多考虑基础员工的意见,然后再作出决策的一种状态。近来,分权化的趋势较明显。6.正规化正规化(FORMALIZATION)是指组织中的工作实行标准化的程度.影响正规化的因素:企业发展时期企业文化行业工种三.组织结构的类型小企业运用一套复杂的管理系统,给人的感觉是“小孩戴大帽子”,效果可想而知1.经典组织结构经典的可能是最好的,也可能是过时的（１）简单结构(SIMPLESTRUCTURE)特点:工作专门化程度低部门化程度低控制跨度大管理层次一般不超过3层权利集中在1-2人手中正规化程度低适用于小企业（2）官僚结构(BUREAUCRACY)特点:工作专门化程度高部门化程度高控制跨度较小管理层次一般较多集权化程度较高正规化程度高适用于进行标准化活动操作的企业（3）矩阵结构(MATRIXSTRUCTURE)矩阵结构是指融合职能部门化和产品部门化的一种组织结构,目前比较流行。矩阵结构中的命令链是双重的,即每一位员工都有2位上级。2.新型组织结构新型的一定是流行的,但不一定是最好的（１）团队结构(TEAMSTRUCTURE)团队结构是指企业根据团队的要求,组成一个或多个团队来运作企业的一种组织结构（2）虚拟结构(VIRTUALRGANIZATION)虚拟组织是指规模较小,但是可以发挥主要商业职能的核心组织.特点:部门化程度很低集权化很高精力主要集中在设计与营销上目前有不少这样的成功企业（3）无边界组织(BOUNDARYLESSORGANIZATION)特点:减少命令链对控制跨度不加限制取消职能部门建立团队是一种理想状态的组织机构4)女性化组织（FEMININEORGANIZATION)特点:重视成员的个人价值非投机性成功的标志是为别人提供了多少服务重视员工的成长创造一种相互关心的社区氛围分享权利十四.组织文化组织文化是企业成功的最高境界组织文化一、什么是组织文化二、组织社会化的过程三、发展高绩效的组织文化一、什么是组织文化（一）组织文化组织内成员共同认可的、可以通过符号手段来沟通的一套价值观体系。（二）组织文化的两种理论Z理论追求卓越理论Z理论的要点基本假设：人是社会人因此－－第一：信任第二：微妙性第三：亲密性追求卓越理论的要点注重行动面向顾客自治与创业靠人提高生产率深入基层专心本行精简机构刚柔相济(三)组织文化的特征创新与冒险注意细节结果导向人际导向团队导向进取心稳定性等等二、组织社会化的过程组织社会化个体学习组织的价值观、基本准则和必要行为，并使组织允许他作为组织的一员而参与活动的过程。（一）影响新成员组织社会化的因素组织能够控制的因素组织不能控制的因素（二）组织社会化对组织的意义（三）组织社会化的三阶段模型预期的社会化——相遇——变化和获得——（四）通过指导而社会化指导•指导的功能（职业功能、心理功能）•指导的阶段启动阶段—培养阶段—分离阶段—再界定阶段三、发展高绩效的组织文化（一）组织文化的表现形式斯凯恩的观点新进员工的社会化次文化的冲突最高管理层的行为（一）组织文化的表现形式沙塞的模型分享事物（对象）分享讲话（谈话）分享做事（行为）分享感情（情绪）（一）组织文化的表现形式其他的表现形式惯例、仪式、神话、传说、民间故事、符号、语言、姿势、生理定势、人工制品、组织英雄等等（二）组织文化的功能约束功能导向功能凝聚功能造型功能（三）哪一种文化更有效强度观点合身观点适应观点发展适应性组织文化文化的类型学院型俱乐部型棒球队型堡垒型（四）如何形成组织文化格罗斯（W.Gross）和雪奇曼（S.Shichman）的“回家”（HOME）途径：H:历史(History)O:整体(Oneness)M:资格(Membership)E:互换(Exchange)文化的核心价值观比文化的强度更重要练习:到哪里去旅行?分组:十五.组织变革X、组织改革一、为何要进行组织改革二、组织改革的动力与阻力三、实施组织改革的策略一、为何要进行组织改革（一）组织改革（OrganizationDevelopment,简称OD）——根据组织内外变化的要求，运用管理心理学以及相关学科的原理和方法，在组织内部强调改变人的态度、行为和人际关系，来保持和促进组织效率，以更快达成组织目标的过程。（二）组织改革的目的提高组织适应环境变化的能力:适应环境;提高企业竞争能力改变员工的行为:提高工作技能;有效激励员工;鼓励技术革新(三)组织改革的类型第一层次的改革—线性连续的.成员在世界观以及组织在提高功能方面变化不大第二层次的改革—多维度、多层次、不连续、激进的改革.往往涉及到重建组织结构;较彻底地转变观念(四)改革推动者管理者员工外部专家(五)改革内容结构技术物理环境人员二、组织改革的动力与阻力（一）组织改革的动力：外部动力：技术进步、市场变化、社会与政治压力等内部动力：人力资源问题、管理行为与决策（二）组织改革的阻力二、组织改革的动力与阻力（续）1.来自个人的阻力习惯安全经济因素对未来的恐惧选择性信息加工等等2.来自组织的阻力结构惯性有限的改革点群体惯性对专业知识的威胁对已有权利关系的威胁对已有资源分配的威胁等等3.组织改革阻力的调查分析（三）减少对组织改革的阻力选择适当的改革者教育与沟通让员工参与讨论谈判等等（三）减少对组织改革的阻力(续)让改革以试验的面目出现使改革初期就显示出优点来有效地进行技术改革操纵与收买强制等等三、实施组织改革的策略（一）组织改革的症状：生产效率明显降低重大事情无法决策人际关系恶化非正式沟通渠道压倒正式沟通渠道长期缺少创造性等等（二）组织改革的程序增加动力要求改革的动力（外部、内部）认清问题所在分析问题（确定改革的目标）识别限制条件（资源、结构、技术、时间）方案贯彻后的评价（结果与目标是否一致）贯彻方案（时机、地点、深度）选择方案对各种方案和技术的了解反馈反馈减少阻力(三)组织改革的基本步骤勒温(KURTLEWIN)认为组织改革应该按下列3个步骤进行:解冻移动重新冻结（三）组织改革的管理方法目标管理工作再设计员工参与制弹性工作制团队建设6个西格玛创建学习型组织十六.压力管理认识压力如果你感觉你有足够的能力应付压力，你将拥有健康、快乐的人生；如果压力太大，你将走向深渊……I.什么是压力“Stress（压力）”一词来源于拉丁文“stringere”,原意是困苦。我们现在所学的单词“stress”是“distress(悲痛、穷困）”的缩写。1.压力心理学家汉斯.塞尔耶（HansSelye)是第一个使用术语“stress(压力）”来表示这种潜在的破坏力量的情景。他还提出使用“stateofstress(压力状态）”来表示人处以存在压力的环境之下时，身体所作出的某些适应型转变。压力总是与限制和要求联系在一起。什么是压力？广义的压力是指个体对事物的认知而产生的一种紧张状态狭义的压力是指任何影响个体心理和生理正常状态的干扰2.什么是压力管理压力管理是你对所承担的压力进行认识、应付、转变的一系列方法。对于每一个人，积极性压力转变为消极性压力的“临界点”都是不同的。对以整个生命历程中的不同时间段，相互之间也存在着很大差异。这种多样化的模式对你的压力管理提出了另一项挑战。II.压力的后果企业每年为“压力”支付了大量的金钱1.压力的后果可衡量的压力代价疾病提早退休工作中死亡事故/受伤旷工保健医疗花费等等2.压力的代价据不完全统计，在美国每年有五百多万人由于与压力有关疾病---例如冠状动脉病变、中风、精神病和酗酒---而不得不中断工作。每年压力迫使政府和老板们不得不花费700-900亿元之多。压力是如此的昂贵！这些数字仅仅是那些可以衡量的部分，而与它的全部代价相比还有很大距离。3.压力不可计量的损失缓慢/差劲的表现低效的时间管理错误的决策制定无能的管理存在的事故隐患人际关系的恶化注意力不集中判断力的削弱创造力的降低等等III.压力的来源1.太多的要求将产生压力如果对你的要求超出了你所能处理的范围，你将受到压力的负面影响。在生命的各个关键点中，你所承受的压力将会呈现出增长的趋势。例如：上学、就职、跳槽、成家、生育子女、生病、退休等等这都将对你提出新的要求，而给你带来压力。2.太少的要求也会产生压力当对你的要求低于某个限度，而你的处理能力还维持不变的话，你也会受到压力的负面影响。例如，在从一场疾病恢复的过程中，你可能会受到压力的影响，因为你不能继续像平常那样生活退休以后赋闲在家也是压力的一种来源。如果你已经习惯于每天从你的工作中接受大量的刺激，社会活动骤然减少也将成为一种压力源；一项重复性的、要求不