第七章部门划分与组织结构的类型

第七章部门划分与组织结构的类型第一节职位设计第二节部门划分与组织结构的类型第三节团队的类型与特点第四节委员会管理第五节影响组织结构选择的因素1第一节职位设计一、职位设计的含义：•职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位（job）。一个职位要存在并有意义，必须满足这样几个特征：•具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位之所以存在的理由；•具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动；•具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。第一节职位设计二、职位设计的演化：按照专业化分工的原则设计职位效率专业化分工的程度第一节职位设计专业化分工的好处：提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备减少培训需求扩大劳动者的来源降低劳动成本第一节职位设计但规律的全貌却是：效率专业化分工程度第一节职位设计过度分工的负面影响：枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。第一节职位设计•早期，追求通过专业化和分工来取得规模经济和高效率。•后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。第一节职位设计职位扩大化•这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。第一节职位设计职位轮换•职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。•如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。这样有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。•有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。第一节职位设计职位丰富化•职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。•职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。第一节职位设计工作团队•当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队（Workteam）。•近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。第一节职位设计三、职位特征模型•没有放之四海而皆准的最好的职位设计。•理查德•哈克曼（J.RichardHackman）和格莱戈•奥海姆（GregR.Oldham）所提出的职位特征模型（jobcharacteristicsmodel）颇有指导意义。第一节职位设计MPS=(技能的多样性+任务的完整性+任务的重要性)/3x自主性x绩效的反馈MPS=motivationpotentialscores激励潜力分数第一节职位设计第一节职位设计提高MPS的五方面的策略：•形成自然的工作单位•归并任务•建立客户联系•纵向扩展职位•开通反馈渠道第一节职位设计四、职位设计的要求•着眼于顾客满意•着眼于雇员满意•着眼于组织的利益第一节职位设计第二节部门划分与组织结构类型一、部门划分的含义•部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。18二、部门划分的原则1.精简2.弹性3.确保目标的实现4.任务平衡5.监督与执行的部门分立19第二节部门划分与组织结构类型三、部门划分的方法1.按照职能划分2.按照产品划分3.按照地域划分4.按照顾客划分5.根据过程或设备划分6.按照时间划分（略）7.按照人数划分（略）20第二节部门划分与组织结构类型按照职能划分总经理营销副总财务副总生产副总人力资源副总•优点：有利于确保组织的主要基本活动得到重视；有利于提高人员使用的效率；简化了培训；为最高层实施严格控制提供了手段。•缺点：职权、资源过分集中。容易助长部门主义，使部门之间难以协调配合，不利于高级管理人员的全面培养。22优点：利于专门产品和服务的经营；利于充分、合理利用专有资产，提高专业化经营的效率水平；利于组织内部形成竞争机制；利于高级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成长。缺点：增加了管理成本和费用；可能形成本位主义。按照地域划分董事会西部地区北部地区南部地区东部地区•优点：权责下放，灵活决策，更好的适应当地环境。•缺点:需要更多的全面管理人才，总部难以控制。按照顾客划分董事会客户贷款部抵押贷款部商业贷款部农业贷款部•优点：有针对性地按需生产、按需促销，创新顾客需求。•缺点：只有当顾客达到一定规模时，才比较经济；与顾客的协调。25•优点：充分利用专业技术和技能，简化了培训，容易形成学习氛围。•缺点：部门之间难以协调配合，不利于高级管理人员的全面培养。四、典型的组织结构的类型•直线制组织结构•职能制组织结构•直线职能制组织结构•事业部制组织结构•矩阵制组织机构•……26第二节部门划分与组织结构类型直线制组织结构厂长车间主任车间主任车间主任工人工人工人工人工人工人•特点：垂直领导，下属部门只接受一个上级的命令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己负责。•优点：充分利用专业技术和技能，简化了培训，容易形成学习氛围。适用于最简单的小型组织。•缺点：管理工作简单粗放；成员之间和组织之间横向联系差；28厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构29职能制——“科学管理之父”泰罗首先提出的•特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥•优点:适应组织规模扩大，管理复杂的要求，充分发挥各职能机构的专业作用；使直线经理人摆脱琐碎的经济技术分析工作。•缺陷:多头领导,削弱统一指挥；对环境的适应性差；限制了全面管理人才的培养•适用范围：任务较复杂、生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的组织。直线职能制31直线职能制——又被称为“U”型结构，它是以权力集中于高层为特征的组织结构。最早在通用电气公司发展起来的，我国大多数企业和一些非营利性组织采用这种结构形式。•特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门，但无指挥权，职能机构只作为直线管理者的参谋和助手。各个职能部门由企业的高层直接领导。•优点：保留了职能层，使各种专家业务管理的作用得以发挥；克服了职能制多头领导的缺陷•缺点：职能层与管理层协调有难度•适用范围：大、中型企业事业部制33事业部制（斯隆模型）——又被称为“M”型结构，是一种分权式的结构。由美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题而提出来的一种分权式结构。最早在通用汽车公司发展起来。•特点：集中决策，分散经营。在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心)；总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力•优点:统一管理；多种经营；专业化分工；有利于培养高级管理人才•缺陷:总部难以控制;机构设置重叠;各事业部易滋长本位主义倾向，争夺资源，协调困难•适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团案例讨论：•新星电器厂有五个事业部，分别生产和销售洗衣机、冰箱、冷柜、空调、微波炉，各事业部积极性很高，却出现了一些新的问题：第一，五个事业部各作各的广告，各搞各的公关，浪费了资源，造成内耗；第二，信息不能共享；第三，售后服务不能统一调配力量；第四，各自封闭操作，总经理很难获得五个事业部的信息，有被架空的危险。对此，有关部门提出了四个解决方案，请你选择一个最好的方案：•A、成立销售公司，统一组织销售，各事业部把产品卖给销售公司，不再负责销售。•B、按原方案进行，每月召开一次事业部经理的协调会，解决矛盾。•C、在市场部下组建全国八个地区的销售中心，负责本地区各事业部产品销售、公关、广告、服务活动的协调和监督，而销售的权利和责任仍在事业部。•D按原方案进行，由市场部派出巡视员，到各地解决矛盾，进行协调。矩阵制36矩阵制——把按职能划分的部门和按产品或服务划分的小组结合起来形成一个矩阵•特点：双重机构，双重领导•优点:便于集中各种专门知识和技能，完成特定项目；较强的灵活性和适应性;人员组合富有弹性;加强协作;富于创造性•缺陷:短暂性;多头领导；决策时间长（大部分时间用于沟通，建立共同意见和协调上）•适用范围：项目型公司或者组织（军工、大工程、科研攻关等）•上面所介绍的几种典型的组织结构形式，在一定意义上来讲是对千姿百态的现实世界中的各种组织形态所进行的理论上的抽象。•现实中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式构造起来的组织，大多数组织都是以其中的某种结构形式为基础形式，然后结合环境的特点和组织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于实现组织目标的“特制的”组织结构。•普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标，决定一种最适合自己的方案。37机械式组织（mechanisticorganization）也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。38第二节部门划分与组织结构类型有机式组织（Organicorganization）也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。特点：低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。机械式组织严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策有机式组织机械式组织结构有机式组织结构事业部制结构职能制结构直线制结构矩阵制结构正规化程度高;灵活性适应性较差正规化程度低;灵活性适应性较好•管理故事：老鼠偷油•三只老鼠一同去偷油喝。到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……并且发誓，谁也不许存半点私心。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝一个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面缸边想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己地抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，永远逃不出来了。有的团队之所以不成功，原因之一就是团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标。只有所有团队成员全都为了实现团队总目标而齐心协力地工作，团队才能取得成功。第三节团队的类型与特点•所谓团队就是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体，既有临时性的团队，也有常设的或永久的团队。•前者如新产品开发团队、攻关团队、过程改进团队等，后者如过程管理团队等。43第三节团队的类型与特点一、团队概念的由来•今天的许多团队理念都可以追溯到20世纪6、70年代发端于日本的“品管圈（QualityCircle）”和员工参与运动。•“品管圈”一般简称为QC小组，其含义是指在同一工作现场自主开展质量管理活动的小团体，在我国称为质量管理小组。•由于在企业质量管理中所发挥的巨大作用，使得这种做法迅速传播开来，形成了世界性的QC小组的热潮。QC小组运动对于整个世界的企业管理都产生了巨大的影响。44第三节团队的类型与特点二、企业采用团队组织