第二章企业集团组织

企业集团财务管理第二章企业集团组织结构与财务管理组织第一节企业集团组织结构引导案例：中国石油化工集团及其组织结构一．三种基本的企业集团组织结构U型结构（总公司—分公司）、H型结构（母公司—子公司）、M型结构（母公司—事业部—工厂）（一）U型结构又称一元结构。产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。以职能化管理为核心，依靠总部的采购、营销、财务等职能部门直接控制下属各业务单元，下属业务单元的经营自主权较小。优点：有利于总部战略落实，有利于总部强化对下属业务单元的直接控制缺点：①在集团规模不断扩大的情况下，集团协调与管理成本相对较高。②有可能分散总部战略决策的时间和精力，难以发挥总部投资中心、战略管理中心的作用；③下属成员单位自主权较小，影响其积极性。适合于处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团。（二）H型结构母公司—子公司。集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门。母公司利用股权关系行使对子公司的管理权。H型组织有助于强化总部战略管理，同时发挥子公司作为专业公司的积极性和专业管理优势。最初意义的H型组织是一种典型的分权结构。本章引导案例中中国石化集团大体属于H型结构。（三）M型结构—事业部制总部按产品、业务区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，形成总部直接控制的若干事业部，由事业部行使对其所辖各业务经营单位的“归口”管理。事业部并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等行使统一或集中管理。优点：1.事业部制既有高度的稳定性，又有良好的适应性；2.事业部制既有利于集团总部及最高决策层摆脱日常管理事务，同时又能发挥各事业部的经营管理的积极性、创造性；3.事业部制有利于事业部的专业化管理。本章引导案例中中国石油化工股份采取的是事业部制。二．集团组织结构的选择集团组织结构的形成是一个不断演化的过程。“战略决定结构，结构追随战略”影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。除此之外，还有税务（母子公司独立纳税，总分公司合并纳税）、投资风险（设立子公司有利于降低集团总部风险）、法律法规、业务特点、融资平台、管理传统、企业家风格等。三．集团总部管理定位无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能定位大体相同，主要体现在：1.战略决策和管理功能2.资本运营和产权管理功能3.财务控制和管理功能4.人力资源管理功能四、集团组织结构的新发展（一）混合组织结构（二）N型组织结构也称网络型组织。是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络。从西方大企业近年的组织变革来看，这种新的组织模式日渐成型，形成一种企业网络。主要特点有：1.组织原则分散化：由为数众多的小规模经营单元构成的企业“联邦”2.有良好的创新环境和独特的创新过程3.具有较大的灵活性和对市场的快速反应能力4.密集的横向交往和沟通N型组织产生的原因：1.规模经济的获得越来越难。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增加可能导致某项价值活动中规模的不经济。2.现在的市场已经从卖方市场转变为典型的买方市场，企业已无法大批量地提供类似的商品。消费需求倾向于新、奇、巧而精的商品，需求日益个性化、多样化，独一无二的商品更受市场的青睐。3.信息技术的高速发展使得市场交易成本大大降低。可以在互联网上很便捷地发布讯息，询问价格，寻求合作伙伴。企业联盟可以迅速形成也可以在满足需要之后又迅速解散，协调成本很低。反而是大公司机构臃肿，协调麻烦，其内部的交易效率为企业各层组织的效率所左右。4.以时间为基础的竞争已成为信息社会竞争的一个突出特点。企业的战略体现在：在合适的时间以合适的组织管理模式管理企业，使企业能在最短的时间生产出各类新产品以开拓新的市场。第二节企业集团财务管理组织为实现企业集团战略管理目标，依据国家有关法律法规和政策，结合集团组织结构特点和财务活动的自身需要等，企业集团应构建财务管理组织体系、财务管理责任体系和财务人员管理体系等。一、企业集团财务组织体系企业集团组织体系是维系企业集团财务管理运行的组织保障。一般认为，集团财务组织体系包括两个层面：纵向组织体系和横向组织体系。（一）纵向财务管理组织体系与集团组织结构中“集团总部—子公司—孙公司等”相匹配的财务组织结构。纵向财务组织体系在很大程度上决定着集团各级财务组织的事权划分，从而决定着企业集团内部的财务管理体制。1.多层级财务组织体系一般由“总部财务组织—子公司（或事业部）财务组织—孙公司（或工厂）财务组织”等层级构成。①集团总部财务组织：代表集团总部履行整个集团的财务管理与运作职责。核心职责为财务战略及规划、财务决策和财务管控等。②子公司（或事业部）财务组织：既要作为子公司（或事业部）管理组织的一部分，加强对所在子公司财务活动及所辖下属各业务各业务单元财务活动的协调、运作与管理，又要作为集团总部财务战略与财务决策的执行、管控主体，保持与集团总部财务组织的“上下互动与沟通”，接受总部财务组织的业务指导。③孙公司（或工厂）财务组织：在子公司财务组织的直接指导下，落实具体财务管理工作。2.纵向财务组织与企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制是指根据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等划分的一种制度安排，核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。企业集团财务管理体制按其集权化程度可分为集权式财务管理体制、分权式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（1）集权式财务管理体制：集团重大财务决策权集中于总部。优点：①集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现。②最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，降低融资成本，实现企业集团整体财务目标。③有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。不足：①决策风险②降低应变能力③不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（2）分权式财务管理体制：集团大部分财务决策权下沉到子公司或事业部，总公司对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。优点：1.有利于调动下属成员单位的管理积极性2.具有较强的市场应对能力和管理弹性3.总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策从而摆脱了日常管控等具体管理事务。不足：1.不能有效地集中资源进行集团内部整合2.职能失调——子公司目标逆向选择3.管理弱化（3）混合式财务管理体制：通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。是一种相对可行的财务管理体制，但要把握“权力划分”的度，取决于集团战略、总部管理能力公司内部信息结构与传递速度。子公司的财务管理权力要可“放”也可“收”。一般情况下，集团总部拥有重大财务事项的决策权与管理权。（二）横向财务管理组织体系为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对各级次财务组织或机构的一种细化与设计。集团内部各级财务组织的细化或设置主要受集团公司规模大小、财务管理活动或事项的多少、集团财务管理体制的影响。集团总部财务组织或机构可分为：产权管理部；投资管理部；财务预算与管控部；资金管理部；会计管理部；风险管理部。子公司或孙公司可以根据总部财务组织或结构，设置与其上下对应的相关部门、机构或岗位。二、企业集团财务管理责任体系（一）集团治理、集团总部财务权限划分与财务职责股东、董事会、经营者1.集团股东大会及其重大财务事项的决策权作为最高权力机构，需要对集团内部的重大财务决策（涉及与集团股东权益变动或者可能对股东价值产生重大影响的决策事项）行使其应尽的决策职责。2.集团董事会及其财务管理职责董事会是在股东大会授权之下行使决策权的管理机关。董事会需要对授权之外的重大财务决策事项，提出方案并报股东大会进行最终审批决策；对股东大会授权范围内的重大财务决策事项，由董事会自行决策并要求公司经营者团队遵照执行。3.集团经营者（含总会计师）的管理职责职责是具体的、事务性的、经常性的，以提高资产整体效益为重点、以现金规划为核心，围绕财务战略、行动方案落实及财务预算、财务监控和经营分析等，展开具体财务管理工作。需要突出企业集团总会计师的职责定位与权限。企业集团总会计师受国资委或集团董事会的直接聘任，履行企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设以及重大财务事项监管等职责。为保证上述职责的落实，总会计师被赋予下述相关重要权限：1.对企业重大事项的参与权2.重大决策和规章制度执行情况的监督权3.财会人员配备的人事建议权4.企业大额资金支出联签权等（二）总部财务组织（或机构）的具体管理职责总部财务组织（或机构）是集团财务活动的直接组织者、领导者1.参与集团财务政策的制定——提供信息支持，发挥咨询参谋作用2.组织实施集团财务政策3.组织集团预算管理工作4.规划集团资本结构5.强化信息管理6.协调集团内外各利益相关者间的财务关系（三）事业部财务职责事业部作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。总部对事业部大多采取“集中决策、分散管理”体制，在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也实施严格的资金控制与预算控制，但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。事业部财务机构具有双重身份：一方面，它是母公司财务部的派出机构；另一方面，它又是事业部下属子公司或工厂等的财务组织领导、管理控制机构。（四）子公司或孙公司的财务职责子公司财务部是否单独设置，取决于集团的规模、业务的复杂程度以及管理跨度等。子公司或孙公司的财务职责是执行总部财务政策、制度，负责所辖业务范围内的具体财务管理活动及财务运作。1.母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益。2.子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴。三、企业集团财务人员管理体系（一）企业集团财务负责人及其管理团队企业集团财务负责人是指全面负责集团财务管理工作的最高行政人员。国外：首席财务官（CFO）；我国大型国有企业集团：总会计师集团总会计师作为集团经营团队成员，直接对集团总经理、集团董事会报告。集团总部财务组织或机构负责人直接对集团总会计师报告。（二）子公司（事业部）财务负责人子公司财务负责人一般由集团总部委派，习惯上称之为财务总监。——财务总监委派制1.监控型财务总监制：母公司以控股者身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施财务监督的一种控制方式。——旨在塑造一种财务监督机制优点：较大程度上弥补了在权力下放情况下子公司产权主体虚置以及监督机制乏力的缺陷缺点：①作为财务监事，实施的是母公司对子公司投资所有权的一种监督与约束机制。②财务监事并非属于子公司的经营者阶层，不能直接介入子公司的日常决策管理事务，因而对经营者的管理决策后果并不负有直接的行为责任。③财务监事委派制融会着较大程度的“人治”性质。2.决策型财务总监制母公司以集团最高管理当局的身份，通过行政任命的方式对子公司派出财务总监，进入子公司经营者班子，主管子公司财务管理事务的一种控制方式。——有助于建立一种财务决策机制优点：同时兼有子公司经营者助手与母公司决策代表的双重身份与职责。缺点：①财务主管的双重身份本身就是一对矛盾。②关于对财务主管的激励问题。③财务总监委派制固有的“人治”的缺陷。3.混合型财务总监制同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能的一种委派制度。——期望能够确立起财务监督与财务决策的双重机制总结：大多数情形下，子公司（或事业部）的财务负责人大多定位于决策型或混合型。被委派的财务总监在业务上直接接受总部的领导，但在行政上隶属于