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章第4内部环境学习目标1.了解企业组织架构的组成、设计与运行。2.掌握企业组织架构设计与运行中应关注的风险。3.熟悉企业发展战略制定的过程，实施的步骤以及存在的风险。4.了解人力资源政策的相关内容及风险。5.了解社会责任和企业文化的意义及应关注的风险。海尔集团创立于1984年，是全球大型家电第一品牌。目前已从传统家电产品制造企业转型为开放的创业平台。在互联网时代，海尔致力于转型为真正的互联网企业，打造以社群经济为中心、以用户价值交互为基础、以诚信为核心竞争力的后电商时代共创共赢生态圈，成为物联网时代的引领者。海尔2016年全球营业额实现2016亿元，同比增长6.8%；利润实现203亿元，同比增长12.8%，利润增速是收入增速的1.8倍。近十年收入复合增长率达到6.1%，利润复合增长率达到30.6%。从互联网交互产生的交易额看，在海尔产品线上平台，B2B、B2C社会化线上平台，以及互联网金融平台共产生2727亿元交易额，同比增长73%。基于海尔在“双创”领域的突出成就和示范作用，2016年5月，国务院确定首批双创示范基地，海尔成为家电行业唯一入选企业。海尔集团的内部环境引例AB集团战略：从1984年创业到现在，海尔经历了五个发展战略阶段，即名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略，以及2012年进入网络化战略阶段。创业30多年来，海尔每个阶段的战略主题都是随着时代的变化而不断变化的。企业文化：“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力；创业创新的“双创”精神是海尔文化不变的基因；“人单合一”双赢的利益观是海尔永续经营的保障。评价引例海尔的成功，与其具有良好的内部环境有着密切关系。良好的内部环境，意味着董事会、监事会和经理层各负其责、各司其职、协调运转、相互制衡，首先在企业最高层次上保证内部控制制度和风险管理机制的建立和有效运作；良好的内部环境，还意味着企业具有明确科学的发展战略、完善的人力资源管理、强烈的社会责任感和底蕴丰厚的企业文化等，由此获得政府部门、融资机构、上下游客户和社会公众等利益关系人的信任，使企业处于竞争优势地位。反之，如果没有内部环境的保证，设计得再完美的内控制度、风险管理机制也只能是“镜中花，水中月”，发挥不出其应有的作用。本章重点从组织架构、发展战略、人力资源政策、社会责任和企业文化五个方面阐释内部环境的具体内容以及企业内部环境方面需关注的风险。CONTENTS目录组织架构4.1发展战略4.2人力资源政策4.3社会责任与企业文化4.4COSO在《ERM框架》中指出，企业的内部环境是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构。企业的内部环境不仅影响企业战略和目标的制定、业务活动的组织及对风险的识别、评估和应对，还影响企业控制活动、信息和沟通系统以及监控活动的设计和执行。4.1企业组织架构4.1.1组织架构设计的意义4.1.2企业组织架构定义4.1.3组织架构的设计4.1.4权利与责任的分配目录12344.1企业组织架构4.1.1组织架构设计的意义一家现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现其发展战略，就必须把组织架构的设计放在首位。1.组织架构设计可以促进企业建立现代企业制度。现代企业制度的核心是组织架构问题；或者说，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。4.1.1组织架构设计的意义2.组织架构设计可以有效防范和化解各种舞弊风险。3.组织架构设计可以为企业内部控制建设提供重要支撑。串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗“毒瘤”，也是内部控制建设的难点之一。完善的组织架构设计，可以使企业有效地防范并化解舞弊风险。组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的平台载体。4.1.2企业组织架构的定义根据《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》的定义，组织架构是指企业按照国家有关法律、法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际情况，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。组织架构定义4.1.2企业组织架构的定义治理结构即企业治理层面的组织架构，是与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础，它可以使企业成为在法律上具有独立责任的主体，从而使得企业能够在法律许可的范围内拥有特定权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益。1.治理结构4.1.2企业组织架构的定义图4-1公司治理结构图4.1.2企业组织架构的定义（1）股东大会（2）董事会股东大会是公司的最高权力机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，选举和更换董事等。董事会是公司的经营决策机构，也是股东大会的常设权力结构。董事会向股东大会负责。4.1.2企业组织架构的定义（3）审计委员会《企业内部控制基本规范》规定，企业应当在董事会下设立审计委员会。审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。审计委员会是董事会设立的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。4.1.2企业组织架构的定义（4）内部审计（5）监事会《企业内部控制基本规范》第15条规定，企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作独立性。内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。监事会是监督检查公司的财产及董事会业务执行状况的常设机构，由若干监事组成。在股份公司创办之初，监事一般由发起人担任。股份公司成立之后，由股东大会选举产生，其成员由股东、公司职工代表、聘任的公司外部专业人员三部分组成。董事、经理及财务负责人不得兼任监事。4.1.2企业组织架构的定义（6）经理层企业高管人员是股东会、董事会决议的执行者，主持企业生产经营和日常管理工作，对于企业经营绩效以及内部控制效果起重要作用。我国《企业内部控制基本规范》规定：经理层负责组织领导企业内部控制工作。这意味着，公司管理层对内部控制的有效执行承担责任，其中处于不同层级的管理者掌握着不同的控制权利并承担相应的责任，同时相邻层级之间存在控制和被控制的关系。4.1.2企业组织架构的定义公司治理强调公司内部股东、董事会和高级经理人员之间的相互制衡，是用来约束、激励和监督经营者的控制制度;企业组织内部的控制则是管理层与其下属之间的管理控制关系，是面向次级管理人员和员工的控制。管理层内部控制是通过组织体制和组织类型的恰当设置实现的。领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。上下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门间条块分割，互通情报少，不能集思广益的做出决策，当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大；整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能及时地做出反应。（1）U型结构（直线职能制）U型结构是一种中央集权式的组织结构。它同时设置纵向的领导指挥机构和横向的参谋咨询机构。4.1.2企业组织架构的定义2.内部机构的组织形式4.1.2企业组织架构的定义图4-2直线职能制组织结构示意图对于只生产一种或少数几种产品的中小型企业而言，U型结构是一种最佳模式。但对规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。在纵向关系上，按照“集中决策、分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。在横向关系方面，各事业部作为利润中心，实行独立核算。各事业部间的经济往来遵循等价交换原则，形成商品货币关系。（2）M型结构（事业部制）M型结构是一种分权与集权相结合的组织结构。企业按产品、客户、地区等来设立事业部，每一个事业部都是一个有相当自主权的利润中心，独立的进行日常经营决策，各事业部都相当于一个U型企业。4.1.2企业组织架构的定义4.1.2企业组织架构的定义图4-3事业部制组织结构示意图控股型组织结构，简称H型组织结构，是指在公司总部下设立若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任。母公司对子公司既可以通过控股型股权进行直接管理，又可以通过子公司董事会来进行控制。（3）H型结构（控股公司制）4.1.2企业组织架构的定义4.1.2企业组织架构的定义图4-4控股公司制组织结构示意图矩阵制组织结构是按职能划分部门和按任务特点（产品和项目）划分小组相结合所产生的矩阵型组织结构形式。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就可以采用矩阵式结构。A矩阵组织结构不是一种常设型组织结构模式，这种组织结构适合在需要对环境变化做出迅速而一致反应的企业中使用。B（4）矩阵制形式4.1.2企业组织架构的定义4.1.2企业组织架构的定义图4-5矩阵型组织结构示意图组织结构扁平化组织结构网络化组织的无边界化组织结构分立化组织结构柔性化……企业组织结构变革趋势4.1.2企业组织架构的定义4.1.3组织架构的设计04020103符合法律、法规要求符合管理控制要求符合内外环境要求1.设计原则符合发展战略要求需要注意的是，企业组织结构的设计不是千篇一律的，企业所处的行业特点、企业规模、管理水平和人员素质等因素不同，企业组织结构的设计也应有所不同。4.1.3组织架构的设计（1）企业治理结构设计的一般要求治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层。企业应当根据国家有关法律、法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。2.治理结构的设计董事会秘书4.1.3组织架构的设计（2）上市公司治理结构设计的特殊要求4.1.3组织架构的设计国有独资企业是比较独特的企业群体，也是我国国民经济的骨干力量，其治理结构设计应充分反映其特色。国有独资企业治理结构设计应反映以下三个特点：1）国有资产监督管理机构代行股东（大）会职权。2）国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表，董事会成员由国有资产监督管理机构委派。3）国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派，但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。（3）国有独资企业治理结构设计的特殊要求4.1.3组织架构的设计内部机构组织形式的设计是组织架构设计的关键环节，应满足以下三个要求:(1)按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中的情况，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。(2)对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。(3)制定组织结构图、业务流程图、岗(职)位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。3.内部机构组织形式的设计4.1.3组织架构的设计4.企业组织架构示例图4-6万科房地产集团有限公司的组织架构4.1.4组织架构的运行《企业内部控制应用指引第1号———组织架构》第三章第九条规定，企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。4.1.4组织架构的运行1.治理结构的梳理1）董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况合规、业绩以及履行忠实、勤勉义务等行为能力、道德诚信、经营管理素质、任职程序等4.1.4组织架构的运行2）董事会、监事会和经理层的运行效果•董事会:是否按时定期或不定期召集股东会并向股东会报告;是否严格认真地执行了股东会的所有决议;是否合理地聘任或解聘经理及其他高级人员等。•监事会:是否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督;在发现违反相关法律法规或损害公司利益时，是否能够对其提出罢免建议或制止纠正其行为等。•经理层:是否认真有效地组织实施董事会决议;是否认真有效地组织实施董事会制定的年度生产经营计划和投资方案;是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。4.1.4