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考试题型：选择或判断（15）简答题6（30）论述题（30）案例（25）1、管理内涵•管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人力资源和其他资源，创造良好的环境，以有效地实现目标的过程。•管理的实质是人们为了有效实现目标而采用的一种手段。2、管理的特点•管理的表现形式是多种多样的；•管理的核心内容是：协调；•管理产生的原因在于欲望的无限与资源有限间的矛盾；•管理的功能是通过科学的方法以提高资源利用率，从而以有限的资源实现尽可能多的目标；•有效管理要求既讲究效率又讲究效益；•管理是一个由计划、组织、领导、控制等职能所组成的一个系统过程；•管理的效果取决于管理者的水平。•面对管理问题，我们要学会具体问题具体分析和兼容并蓄的思维方式，从认识自我、改变自我着手解决管理问题。3、管理者与操作者的区别•管理者是在组织中指挥下属完成具体任务的人，操作者是在组织中直接从事具体工作的人。•管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人•管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任•无任管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。管理环境外部环境一般环境因素政治法律、经济、社会文化和科学技术任务环境因素资源供应者、服务对象、竞争者、政府管理部门及社会上的各种利益的代表组织内部环境组织文化价值观念、行为规范和组织形象组织经营条件各种经营资源、能力和知识4、了解任务环境与一般环境的因素5、组织文化的特点组织文化：处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观（文化理念），以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等，实质上是组织的共同观念系统,是一种存在于组织成员之中的共同理解。组织文化的特点：客观性、个异性、民族性、稳定性6、影响决策的主要因素有哪些？他们各自是如何影响决策的。所面对的问题的类型、决策时所处的环境和决策者的个性是影响决策的主要因素。问题可以从不同的角度划分。是从决策的目的出发，可将问题分为“需改变”的问题和“需实现”的问题；根据问题的明确程度，可分为“结构良好”的问题和“结构不良”的问题；根据问题是否重复出现可分为“经常性”问题和“例外”的问题；从问题的性质出发，可将问题分为“紧迫”的问题和“重要”的问题。不同类型的问题，需要决策者采取不同的决策方式。主要的决策环境影响因素是信息的可得性和组织文化。决策环境从确定型环境、风险型环境、不确定型环境到模糊环境，信息的可得性也不断下降。而组织文化则不仅影响着决策方式、决策准则，而且影响着决策方案的选取。7、了解主要的决策方法（上过的）•从总体上来说，决策方法可归纳为三类：•第一类是主观决策方法。决策者根据已知的情况和现有资料，直接利用个人的知识、经验和组织规章进行决策。这一类中包括程序化决策方法、适应性决策方法、创造性决策方法等。主观决策方法简单易行、经济方便，日常生活中大量的决策采用的是主观决策法。•第二类是定量化决策方法。它的核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，通过建立数学模型，通过计算求得答案，以此供决策者决策参考。其中包括线性规划、决策树法、期望值法等。定量决策方法在条件具备时一般较客观、准确性高，便于采用计算机辅助计算，并进行多方案选优。•第三类是定性与定量相结合的决策方法。•由于大多数管理问题难以完全定量化，因此随着科学技术的发展，出现了许多定性与定量相结合的决策方法，如系统动力学、层次分析法、指标评价法等。•各种决策方法各有优缺点，在实际决策中要根据各种决策问题灵活运用•期望值法:多用于风险性决策–已知发生状态的概率时–不知道发生状态的概率时•保守型(悲观原则或小中取大法)•进取型(乐观原则或大中取大法)•稳妥型(最小后悔值原则)8、目标制定的过程1、对内外部环境进行分析，包括对外部环境、内部经营条件、组织成员的愿景和追求的综合分析。2、在分析的基础上拟定总体目标方案，方案要可以做、能够做、愿意做并且值得做，明确做什么，为谁做，做到何种程度。3、通过限制因素分析、综合效益分析、潜在问题分析，评估各总体目标可行方案并选择决策方案。4、进行总体目标的具体化，形成一个完整的目标体系。5、通过横向协调、纵向协调、综合平衡对目标体系优化，最终形成一个“相互支持的目标矩阵”。9、制定目标的原则及目标运用过程中应注意的问题原则：1.以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任。2．以提高组织投入产出率为出发点，注重资源的有效利用3．所制定的目标值应具有先进性和合理性问题：目标是否是一成不变的为什么许多组织或个人在订立了目标之后却常常不能实现怎样将组织目标与每个员工的日常工作相关联怎样保证在日常工作中始终以目标为中心10、为什么说计划职能是管理的首要职能？•在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。•但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，工作效率低下，短期行为严重，结果不确定程度较大。目标是指一个人或组织在未来一段时间内要实现的目的。在一个组织中，目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻充分地融合成一体。明确目标是管理工作的基本出发点。而计划工作是确定必要的行动方针，明确实现目标的途径，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。所以计划工作是管理的首要职能，其它工作只有在计划工作明确了目标和计划后才能有目的的进行。11、人员招聘与配备的原则1、因事择人，适应发展原则2、因材器使，客观公正原则3、合理匹配，动态平衡原则人员配备应能满足组织的需要人员配备应考虑组织成员需要使组织系统得以运转。组织中的每个岗位都配备有符合岗位素质要求的人；为留住人才创造条件。通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人的发展目标创造良好的条件适应组织发展需要。考虑到组织结构和岗位设置将来可能发生的变化人与事的最佳组合使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。工作要求与其能力相符，工作目标具有挑战性，工作内容符合兴趣爱好。使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。知识与技能的提高，不仅可满足人们较高层次的心理需要，而且也是组织成员得以不断晋升发展的基础12、管理者权力的类型。构成性质作用作用基础适用范围支配权命令必须服从工作需要工作职责范围内强制权威胁迫使下属惧怕履行应尽职责奖赏权奖励诱使交换原则额外工作13、管理者与领导者的区别。领导者实施领导的基础是什么？管理与领导的区别项目管理领导对象人、财、物、信息人变动小（规范化）大（因人而异）管制方式规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励管理者与领导者的区别领导者管理者群体—追随者组织---下属自发形成依法任命威信---个人素质职权---管理岗位指导、协调、激励计划、组织、控制带领---在群众前面鞭策---在群众后面领导的基础——影响力•领导：指带领和领导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程.•领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。影响力的来源•工作岗位的职权•下属服从的意愿，即威信或非正式的权力。•它又分为：专长方面的威信和品质方面的威信•影响威信的因素：品格、才能、知识、感情•领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；•领导从本质是讲是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程使下属自觉地为实现共同目标而努力。14、管理者为什么要授权，怎样进行授权？人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。授权是指上级给下级一定的责任权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权不是上级干下级事，而是下级干上级的事。它既不同于代理也不同于分工。授权是管理者成功的分身术。授权的基本原则•职、权、责、利相当。所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。•明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；•保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；•加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。•正确选择被授权者。因事择人、视能授权15、沟通的形式与主要障碍沟通的形式a)语言沟通和非语言沟通b)人际沟通、人机沟通和组织沟通c)内部沟通和外部沟通d)正式沟通和非正式沟通e)纵向信息沟通、横向信息沟通和斜向信息沟通f)同文化沟通和跨文化沟通沟通的障碍g)发送者的障碍i.目的不明ii.表达模糊iii.选择失误iv.形式不当h)接受者的障碍i.过度加工ii.知觉偏差iii.心理障碍iv.思想差异16、需要层次理论和双因素理论的主要观点是什么？需求层次理论认为人们都有五个层次的需要，即生理、安全、社会、尊重、自我实现的需要，当一个需要得到满足时另一个更高层次的需要占据主导地位，个体需要是逐层上升的，如果需要激励人就必须了解其目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次上的需要。其中生理需要和安全需要属于低层次需要，其他三项属高层次需要。当某人的一种需要得到满足时，另一种更高层次的需要会占据主导地位，个体需要会逐层上升。从激励的角度看，没有一种需要会得到满足，但是要得到部分满足时个体就会追求其他方面的需要，根据这一理论，金钱在激励中又很的作用，特别是在低层次时，在满足高层此需要时，金钱也有作用，它能满足尊重和自我实现的需要。i.生理需要：个人生存的需要；ii.安全需要：心理上与物质上的安全保障，如职业有保障、有社会保险和退休基金等；iii.社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊等，即人需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许；iv.尊重需要：如自尊、地位，别人的认可和关注等；v.自我实现：一种追求个人能力极限的内驱力，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。赫茨伯格的双因素理论认为个人与工作的关系是一个基本方面，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。它把导致工作满意的因素称为激励因素，满意的对立面不是不满意而是没有满意，把导致工作不满意的因素称为保健因素，不满意的对立面不是满意而是没有不满意。激励---保健理论：激励因素：能够使员工感到满意的因素，包括成就感、得到认同、工作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人的成长与发展；保健因素：会使员工感到不满意的因素；包括公司的政策、监督、人事关系、工作条件、薪金等。有保健因素员工不会感到满意，而只是没有满意感。17、常用的激励手段有哪些？他们各自有什么特点激励的最基本方法是包括１、工作激励：通过设立合理的工作内容、分配恰当的工作来激发员工的工作热情。２、成果奖励：在正确评估员工工作成果的基础上给予合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环。３、培养教育：通过思想、文化教育和技能培训，提高员工素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。18、激励的主要原则外激与内激结合•工资、奖金、福利和人际关系等，是企业的外在激励因素，而描绘公司发展前景，设计出员工的职业发展，这一从内在角度为员工提供工作满足感、工作兴趣、乐趣、挑战性，能发挥个人潜力、实现超值也是最好的激励。•公司整体与个人发展结合：目标设计应体现企业的目标，但有必须尽可能地包含更多的个人目标，使个人的目标与组织的目标尽可能地一致。•公司一方面要推出“员工与公司共成长”的激励导向，调整激励机制；另一方面，要求各级管理者努力掌握“激励”的领导艺术，给员工充分“授权”，给员工创造“自我成长”的机会，对绩效突出的员工给予及时的表扬。按需激励•在激励的设计中，马斯洛的需求层次理论无疑仍具有重要的参考价值；•基层人员，尤其大学毕业刚进入公司的员工重视物质激励；•中层干部，重视职业发展，从事具有挑战性的工作是一种很好的激励；•高层领导认为激励是：事业发展机会+运作空间+领导