海底捞的管理智慧

第1页共57页目录一、哈佛商业评论：“海底捞”的管理智慧………………………………………2二、海底捞的管理哲学……………………………………………………………6三、“海底捞”的客户服务管理……………………………………………………8四、海底捞捞出真经：梦想不是水中月…………………………………………10五、海底捞密码……………………………………………………………………15六、海底捞的微笑链………………………………………………………………20七、海底捞火锅店的管理方案……………………………………………………26八、海底捞的成功模式……………………………………………………………28九、“海底捞”红火没秘密………………………………………………………32十、解秘海底捞餐厅成功经营模式………………………………………………37十一、海底捞火锅经营成功经验分享……………………………………………53第2页共57页一、哈佛商业评论：“海底捞”的管理智慧在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩第3页共57页子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。海底捞的人性管理网、玩牌、擦皮鞋、美甲；发圈、眼镜布、免费电话亭……北京海底捞火锅店凭着看似“不入流”的“小伎俩”却赢得了顾客心甘情愿的等待。也许，这将引发餐饮业服务新思维。去北京海底捞吃火锅的人，通常得等两个小时，但等候的人的脸上却看不到烦躁的表情。等待中的人都没闲着，上网、玩牌、擦皮鞋、美甲……这些看似与火锅相去甚远的休闲项目，在其他饮食店是没有的。很多人去海底捞，首先是冲着它的服务，其次才是火锅味道。服务员面带标准的微笑为顾客擦拭油滴、下菜捞菜，递发圈、续饮料；拉面师傅现场表演，一根宽宽的面条在空中挥舞成各种漂亮的弧线，忽上忽下，忽左忽右；一楼设有游乐园，并安排专门人员看管小孩。2006年，在中国拥有“必胜客”、“肯德基”的百胜集团组织200多名区域经理到海底捞参观取经。张勇，海底捞的幕后掌舵者，操着一口浓重四川腔的川西汉子；喜欢一个人背起行囊旅行，率性而起，事先从不做刻意安排。说到海底捞的服务，他坦率地对我们表示：“海底捞的许多服务，我没有刻意为之，现在才发现原来这就是创新。”服务重在细节1994年，因为在四川拖拉机厂没有获得分房名额，张勇决定下海经商。考虑到火锅成本低，四川人又爱吃，张勇便开起了火锅店，取名海底捞。四张桌子，四个伙计，这便是张勇在四川简阳开的第一家火锅店。在这里，张勇扮演着多重角色：收费、端盘子、做底料。刚开张，生意冷清，连续几天都没有客人。终于，火锅店迎来了第一批客人：火锅店对面的邻居。他们对火锅口感评价不一。不过，一致肯定了张勇的服务。此后，他们成为火锅店的常客。渐渐地，第4页共57页火锅店开始正常运转。一天，当地一位干部下乡回来，到张勇的店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦，这一小小的举动让客人很感动。从此，海底捞便有了擦鞋的服务，张勇直接在店里安排专职人员为等位的客人擦皮鞋。海底捞现场的舞面表演让很多人津津乐道。张勇告诉我们，这是缘于海底捞的一次技术大赛。比赛现场，一位参赛者表演了拉面。但他不是立在原地对着桌子机械作业，而是现场舞动，具有很强的观赏性，结果获得了一等奖。赛后，张勇觉得不错，便专门找人对拉面师傅进行培训。这便成了海底捞今天的另一特色。对于其他许多创新之举，发圈、美甲、眼镜布、免费电话亭……张勇已找不到“始作俑者”。张勇说：“有时候员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”服务无大小，细节往往最能打动人。创新也无须绞尽脑汁，但要善于发现。海底捞的做法在餐饮业引发了小小的震荡，不少餐饮店开始效仿，甚至还出现了“假海底捞”。张勇是否有危机感？张勇承认，餐饮业门槛较低，技术含量不高，易于模仿。但他坚信，做到形似容易，但神似很难，海底捞多年形成的标准管理是无法轻易模仿的。“非典”的意外收获1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安客人，也正是因为他，张勇把海底捞开到了西安。客人吃完火锅后，觉得味道很好，就对张勇说，“到西安开一家吧，西安爱吃火锅的人多。”让张勇惊讶的是，第二天，这位客人就买来了两张机票，拉着张勇去西安考察。张勇回忆说，当时并没有想到其他城市开店，西安是一个意外。正是这个意外，让张勇和他的海底捞越走越远。通过实地考察，张勇发现西安的火锅生意的确很火暴。到西安的第二天，他便接下了雁塔区一家急于转租的店面，合同一签就是三年。海底捞正式拓展四川以外的市场。2003年，因为“非典”事件，餐饮业陷入低谷。海底捞自然也没能幸免，营业额下降95%。昔日宾客满座的火锅店变得冷冷清清，张勇开始寻找对策。他寻思着：客人不愿进店就餐，我可以给客人送上门去。紧接着，张勇就在《西安晚报》上发布了一则关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话响个不停。为了送货方便，海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐，第二天再去取设备。第5页共57页意外的“非典”让海底捞有了意外的收获，品牌知名度大大提升。中央电视台《焦点访谈》来到西安对海底捞进行了专题报道。张勇讲起了“非典”期间的一个小故事，这个故事，张勇百讲不厌。一天，海底捞接到一份外卖订单，随后派出了一名员工送货。正常情况，两小时内肯定能送到。可是顾客等了三个小时还没等到，便打来电话询问。由于联系不上送货人员，于是，店里又派出了一名员工送货。晚上快12点的时候，前一名送货员工敲开了顾客的门，而此时，顾客早已吃完了火锅。原来，因为对路段不熟悉，那名送货员工走错了路。顾客非常感动，问送货人员，“找不到地方返回店里不就行了吗？”送货人员回答说：“公司交给我的任务一定要完成，这是我的职责。”2004年7月，海底捞正式进驻京城，在北京大慧寺开了第一家火锅店。2006年12月，海底捞打开上海市场。海底捞所有店铺都采取直营方式统一管理。张勇的底气更足了，“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”海底捞的“共产主义”初见张勇时，他一手拎着一个手提袋，一手拖着行李箱。我们还提醒与他同行的海底捞员工，“赶紧帮你们张总拎一下行李。”那位员工却不紧不慢地回答，“不用，我们不讲究这么多。”他告诉我们，张勇从不把自己当老板，他就是海底捞普通的一员，员工们也都喜欢亲切地称他“张大哥”。有人戏说，海底捞已经进入“共产主义”。在海底捞，服务员和经理一样住公寓套房；在简阳，张勇建了一座私营学校，海底捞员工的子女可以免费上学……张勇说：“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做。”平等观念根植于张勇的内心深处，这得从他的青春期说起。坐在我们面前的张勇，声音雄浑有力。但青春期时，张勇的变声期要比别人来得更晚一些。虽然体形已成大人，但一开口还是稚嫩的童音，常常遭到嘲笑。张勇开始封闭自己，一头扎进了图书馆。在那一年，他读了卢梭的《社会契约论》、刘晓波的《选择的批判》等书，自由、平等的思想在他心里烙下了深深的印记。现实却不断地冲击着张勇的神经：老板用开水烫女员工；八十多岁的老人还在挑担，却依旧穷困；小孩因为家境贫寒读不了书，只能在家务农……于是，张勇希望海底捞成为他推行自己平等思想的试验田。“人与人之间是平等的”，这是张勇经常和员工讲的一句话。有时，张勇也第6页共57页会亲自洗盘子，他希望通过以身作则去感染每一个员工。海底捞的管理人员都是从底层做起的，“只有从底层做起的领导，才能真正和普通员工打成一片。”张勇说。袁华强是海底捞北京地区总经理，管理着北京10家分店，1600名员工。有谁会想到，他曾经是负责开门的？“我要让我的员工快乐地工作，因此，能为员工想的、做的，我都会努力去做。”很多餐饮店的员工住在地下室，海底捞不是。张勇说，“地下室，黑暗潮湿，员工容易生病。”所有海底捞员工都住在舒适的公寓套房，空调、洗浴、电视、电脑一应俱全，而且还安排了专门的保洁打扫房间，员工的工作服、被罩等也全部外包给干洗店。“老板处处为我们着想，我们能不好好工作吗？”海底捞的一位员工对我们表示。张勇看似随性的背后体现着“收”与“放”的智慧。在一般餐饮店，等位区很小，海底捞却预留了大量的等位空间，这些地方完全可以开辟为用餐区。张勇不心疼：一方面，通过多种娱乐项目消减顾客等候的烦躁心情；另一方面，壮观的等位大军免费为海底捞造势。这是海底捞赢得市场的一种策略，但对顾客而言，不能不说是一种时间上的浪费。在海底捞，所谓的“共产主义”虽然只是一种形式，但给了员工起码的尊重。值得深思的是：张勇仅凭这种形式，就赢得了员工的信任，激发他们的工作热情，成就自己的管理。二、海底捞的管理哲学服务与利润。海底捞从事的是火锅行业，隶属于服务业。顾名思义，服务业提供的就是服务，因此，要想在行业立足，必须在服务上做足做好文章。“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸”，海底捞创办者张勇回忆创业初期时的话语，虽很朴素，却一针见血点出了本行业成功的关键要素。随着海底捞的越长越快和越长越大，变化的是企业的规模和实力，不变的却是张勇对服务的依旧重视。时至今日，他考核店长的指标只有两个，一个是客人的满意度，一个是员工的工作积极性。换而言之，他既关注外部客户（客人）的满意，也关注内部客户（员工）的满意。这一标新立异的考核方式不仅迥异于同第7页共57页行，而且迥异于其他行业，可谓在如今这个唯收入和利润之上的商