第6、7章 组织 人员配备

组织组织人力资源管理第六章组织组织工作概述组织结构类型组织中的职权配置1组织工作概述组织内涵组织设计1.1组织内涵组织两个人以上的群体为了一个共同的战略目标而一起工作，彼此间形成了一定的正式关系，他们构成的实体即被称为组织。组织又是管理的一项基本职能，即为了有效实现共同目标，执行以下各项任务的过程：1）组织设计；2）确定职位（职务设计）和职责范围；3）授予相应的职权；4）配备相应人员；5）建立有效的信息沟通渠道；6）组织变革与创新。1.1组织内涵G-STAR设计公司广告代理AB公司销售代理虚拟组织简图1.1组织内涵两个相关概念管理幅度（SpanofControl）一个管理者能够直接有效指挥下属的数量。管理幅度取决于：工作能力：主管与下属工作性质与内容：主管所处的层次、工作内容相近性、计划的完善程度、非管理事务的多少工作条件：助手、通讯配置情况、工作地点的相近性工作环境：变化情况1.1组织内涵管理层次由最高主管到具体工作人员之间的层次。管理幅度与管理层次的关系1234567组织层次各层次人员数在跨度为4时作业人员=4,096管理人员(层次1-6)=1,365在跨度为8时作业人员=4,096管理人员(层次1-4)=5851416642561,0244,09618645124,0961.1组织内涵扁平结构指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：层次少，信息传递速度快；信息失真可能性小；便于下属主动性与首创精神的发挥。缺点：难以进行充分、有效的指导和监督；信息的加工和利用问题。1.1组织内涵锥形结构指管理幅度较小，管理层次较多的金字塔形态。优点：便于主管仔细研究有限信息，对下属进行详尽的指导。缺点：信息失真；自由发挥空间狭小；控制工作复杂化。1.2组织设计组织设计指对管理职能进行专业分工，并建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。而管理劳动分工的必要性源于管理者有效管理幅度的有限性。1.2组织设计组织设计总体要求通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求；并能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素；同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任；有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。任务提供组织结构系统图和编制职务说明书。1.2组织设计组织结构图设计总的任务目标进行层层分解；设计各类职能部门；确定各管理职务；自上而下地绘制组织结构图。《职务说明书》要求该管理职务的工作内容、职责与权力；与组织中其他部门和职务的关系；担任该项职务者所必须拥有的基本条件。1.2组织设计组织设计原则因事设职与因人设职相结合权责对等统一指挥AABACGADAEFA破坏情况一：越区指挥破坏情况二：越级指挥AABACGADAEFA1.2组织设计组织设计影响因素战略环境技术规模发展阶段1.2组织设计环境环境：存在于组织边界之外，对组织具有潜在直接影响的所有因素。企业组织外部环境的复杂性与变动性对企业组织的影响：对职务和部门设计的影响。（培训部、技术服务部）对各部门关系的影响。（服装企业产品部与制造部的关系）对组织结构整体的影响。（环境稳定性与机械式组织和有机式组织）1.2组织设计•高度的专门化•僵化的部门划分•指挥链明确•窄管理跨度•集权化•高度正规化•跨职能团队•跨层级团队•信息自由流动•宽管理跨度•分权化•低度正规化机械式组织有机式组织©PrenticeHall,200210-191.2组织设计组织适应环境的指导思想：根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。通过加强计划和对环境的预测应对不确定性。通过组织间合作减小组织自身对环境的过度依赖性。1.2组织设计战略单一经营战略与多种经营战略单一经营战略：倾向于采用集权的组织结构，以强调内部效率和技术质量。多种经营战略：倾向于分权的结构，通过加强决策速度和灵活性，以适应环境。苏果VS苏宁1.2组织设计保守型战略、风险型战略和分析型战略保守型战略：强调提高生产和管理的规范化，用严密的控制保证生产和工作的效率。倾向于采用刚性结构。风险型战略：致力于保证企业的创新需要和部门间的协调，倾向于实行柔性结构。分析型战略：兼具刚性与柔性。1.2组织设计战略对组织设计的影响结构特征保守型战略风险型战略分析型战略集权/分权集权为主分权为主适当结合计划管理严格粗泛有严格也有粗泛高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主纵向/横向1.2组织设计技术技术分类：生产技术、管理技术•伍德沃德的观点技术类型与相应的组织结构之间存在明显的相关性。组织绩效与技术和结构之间的适应度密切相关。1.2组织设计技术类型与组织结构特征的相互关系组织结构特征单件小批生产大批量生产连续生产管理层次346高层管理幅度4710基层管理幅度234815高学历管理人员比重低中高经理人员比重低中高技术工人比重高低高规范化程序少多少集权程度低高低口头沟通数量高低高书面沟通数量低高低整体结构类型柔性刚性柔性1.2组织设计•佩罗的观点伍德沃德的技术分类法仅适用于制造业组织。佩罗提供了另一种分析模式，他提议从以下两个方面对技术进行考察：（1）成员在工作中遇到的例外的数目，称之为任务多变性。（2）为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采取的探索过程的类型，称之为问题可分析性。1.2组织设计佩罗的技术分类任务可变性少量例外很多例外问题可分析性确定的常规技术（汽车）工程技术（桥梁）不确定的手艺技术（家具修补）非常规技术（航天）1.2组织设计越是常规技术，越需要高度结构化组织，可采用高度正规化和集权化的结构。非常规技术，要求更大的结构灵活性，应采用分权化结构。手艺技术要求丰富的知识和经验，适用于分权化机构，而工程技术，应该分散决策权限，以较低的正规化保持组织的灵活性。1.2组织设计•管理技术管理信息系统等提高了企业生产效率和管理效率，并深刻影响组织结构：使组织结构扁平化对集权化和分权化带来双重影响加强各部门之间和部门内部的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率1.2组织设计规模企业规模扩大要求：•规范化程度提高。•分权化程度提高。•复杂性程度提高。•专职管理人员数量增加。民营企业扩张之难1.2组织设计发展阶段ThomasCannon组织发展五阶段理论：•创业阶段：简单结构•职能发展阶段：职能部门结构•分权阶段：产品或地区事业部结构•参谋激增阶段•再集权阶段2组织结构类型部门划分组织结构类型组织的协调与整合2.1部门划分部门划分的原则精简原则弹性原则目标实现原则任务平衡原则监督与执行部门分立原则2.2组织结构类型部门划分的方法直线制职能制直线职能制部门化事业部制矩阵制网络组织2.2组织结构类型直线制厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长2.2组织结构类型特点企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理，不设专门的职能机构优点管理机构简单；管理费用低；命令统一；决策迅速；责权明确缺陷领导要求高2.2组织结构类型职能制厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长2.2组织结构类型特点采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点分工细;弥补行政领导的不足缺陷多头领导,削弱统一指挥2.2组织结构类型直线职能制厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长2.2组织结构类型特点以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力，而参谋角色是建议、思考和协助。优点既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷直线与参谋间的矛盾2.2组织结构类型部门化主要分为过程部门结构、产品部门结构、区域部门结构等。事实上，前面的职能结构模式本质上就是职能部门结构模式。2.2组织结构类型过程部门结构模式•普遍应用于产品制造领域•也可以应用于提供服务的情况如：新生入学报道等•优点根据生产工艺流程或服务流程进行分工，提高效率•缺点协调困难2.2组织结构类型某集团生产部门案例制造部入厂检、仓库一车间：机箱二车间：板卡三车间：整机出库2.2组织结构类型产品部门结构模式随着产品种类不断增加，原有的职能部门机构越来越不能满足需要，必须对原有组织模式进行调整。某随着产品种类不断增加，原有的职能部门机构越来越不能满足需要，必须对原有组织模式进行调整。计算机、终端、服务器、传呼机、软件，手机等2.2组织结构类型某集团产品部门化案例总经理人事采购财务研发？…A产品生产？销售？会计…2.2组织结构类型优势•将多元化和专业化有机结合起来，既可以通过多元化降低风险，又可以利用专业化提高效率。•有利于企业及时调整经营方向。便于考核不同产品和部门业绩，便于调整产品结构。•有利于促进企业内部竞争。•有利于高层管理人才培养。每一个部门基本上相当于一个完整的公司。局限性•需要更多高层次管理人才。•各部门主管的本位主义思想增加协调难度。•机构重叠增加管理费用。2.2组织结构类型区域部门结构模式随着市场的不断扩张，不同区域市场的特异性要求根据市场区域来进行组织结构调整。某集团全国营销网络的建立和国际市场的拓展。某集团根据区域市场要求调整组织结构的过程。2.2组织结构类型某集团区域部门化案例总经理人事采购财务研发？…A区域生产？销售？会计…2.2组织结构类型优势适应不同区域的社会、文化环境，便于与当地政府、合作伙伴、消费者等的协调。劣势信息传递问题。总部控制权的丧失。2.2组织结构类型事业部制随着产品部门的不断扩张某开始组建各个产品事业部：PC事业部、服务器事业部、希望电脑事业部、金融电脑事业部、通讯产品事业部…总经理人事采购财务研发…A产品事业部生产销售会计…研发…2.2组织结构类型特点在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力优点统一管理;多种经营;专业化分工缺陷人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题2.2组织结构类型如何协调产品部门结构与区域部门结构的关系？矩阵结构总经理PC金融电脑软件…山东华南东北…2.2组织结构类型优势具有很大的弹性和适应性。节约成本。便于监督。局限性双重领导，容易导致无所适从，作弊，推诿2.2组织结构类型网络组织也称虚拟组织，只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。经理小组独立研发机构广告代理OEM生产销售代理2.2组织结构类型Q：谁适合做中心组织？Q：它适用于那些组织？它一般适用于小型组织，同时也为耐克公司等大型组织采用。案例国外某些服装品牌商的经营模式：对时尚的把握，低廉劳动力，品牌营销任天堂2.2组织结构类型优势高度的灵活性，无须雇佣全部所需的人力。利用市场进行分工，做组织最擅长的事。局限性技术外溢。（如何采取措施：可口可乐）控制力下降，导致产品品质、供货时间等难以控制，产生市场风险。（稳定的战略联盟，多个合作伙伴）网络型组织案例G-STAR为一家欧洲休闲服装品牌，持有该品牌的公司只有100名左右的员工，年利润却在1亿欧元左右。它是如何实现这一点呢？该公司在几十年的发展过程中，特别专著于品牌建设和品牌推广，公司每年根据对休闲服装流行趋势的判断，提出产品设计理念，聘请世界上顶级休闲服装设计公司（师）进行服装设计，然后根据不同服装的生产要求，将生产计划下达到分布于中国、印度和意大利的三