第1章 组织与组织

第1章组织与组织理论IBM的案例IBM公司IBM曾经称为蓝色巨人，是世界股票市场价值最大的公司，提供了大量工作机会，雇员多达407000人。许多人投资于IBM,认为公司不会失败。但盛极而衰，仅仅两年，IBM从赢利60亿美元变成亏损50亿美元，股票价值损失750亿美元。超过140000员工失业，股票价格从176美元下跌到40美元。公司董事长艾克尔迫于压力辞职。IBM公司IMB在做了8年计算机巨头后失败，这是组织失败的经典案例。一切是如何发生的？管理者进行了那些变革给公司带来新生，重新成为计算机产业的领袖？背景IBM最初从制作太平、咖啡搅拌机、奶酪切片机、时钟的联合企业发展而来，其一个组成部分“计算机-列表-记录”的机构取得飞速发展，1924年改名为IBM.1971年前的57年一直是沃特森父子领导。20世纪60年代中期，IBM开发了360系列大型计算机——同时开发了6个型号，5个新工厂，创造成千上万就业机会，决定了在计算机产业的领导地位。（也有人认为是另一个转折点）官僚主义走向极端1963-1967，IBM人员增长了130%，销售只增长了97%。管理人员造成的许多错误是因为有太多的人员和会议。对计算机市场的变化应该做出迅速反应的各项决策，大都延误。每件事都要按照IBM的方式处理，一件事要求会议必须一致通过，有人反对，决议就被推迟。他们随时代而变这是美国歌手多兰20世纪60年代中期的歌曲。IBM在价值几千万美元的大型计算机上下注，等它认清形势进入个人计算机市场时为时已晚，此时从大型计算机获利困难，大型计算机时的价值观—小心谨慎、雇员培训、跟从客户需要、终身就业保证等在PC时代失去作用。问题不是他们做了什么，而是他们没做什么问题在IBM在引进个人电脑前后没有做一些事情，导致衰落。一是没有利用70年代中期公司发明的可用于小型计算机的新技术——压缩指令设定计算微处理器，它影响大型机的利润；二是没抓住机会，它同微软签约使用其个人电脑软件，同英特尔签约使用其微处理器，那时本可以购买他们全部或部分。多年后，盖茨再一次劝说IBM购买微软10%的股份，但是被拒绝了。三是拒绝承认无裁员政策在快捷环境中不适应，坚持不裁员。今天的IBM1993年，凯斯特纳接任CEO,决心重现辉煌：建立不错过机会的企业文化；减少官僚制；公司利益置于部门利益之上；从外部引进人才就认于关键部门高管收入的75%与公司经营业绩挂勾；资源集中、目标集中于为顾客提供网络计算机服务；解决了与英特尔的战略伙伴关系；等等IBM的案例证明了组织理论的作用。管理者每天都会涉及组织理论。管理者不能理解组织和外部环境是联系的，不理解组织应当怎样在内部发挥作用，那么失败难以避免。组织理论能帮助管理者分析、诊断公司正发生的变化和需要进行的变化；组织理论也提供解释IBM发生什么变化的工具；也帮助我们了解未来会发生什么，以便更有效的管理我们的组织。第1节组织理论的应用一、主题每个组织及其管理者都会涉及组织理论（不是仅限于IBM，机构改革，高校合并，公司并购);组织是变化的（要适应外部环境变化，新环境下，许多公司要转变为与以往不同的组织）.第1节组织理论的应用二、当前的挑战全球性竞争（产品、服务、人力资源跨国界）组织更新（组织结构扁平化、团队、学习型组织）战略优势（在质量、成本基础上，强调快速）雇员关系（网上上班、多种职业道路、终身可雇佣）多样性（顾客、工人）伦理和社会责任第1节组织理论的应用三、本章目的探讨组织的定义、性质、有用性及组织理论如何帮助人们管理一个复杂的组织第2节什么是组织一、组织的定义组织是社会实体;有确定的目标;有精心设计的结构和协调的活动系统;与外部环境相联系.第2节什么是组织二、组织的重要性1.把资源组合在一起完成特定的目标2.以竞争性的价格生产顾客需要的商品、服务3.为创新提供条件4.运用以计算机为基础的现代制造技术5.适应并影响迅速变化的环境6.为所有者、顾客及雇员创造价值7.应付和适应多样化、伦理、雇员激励等的挑战第3节作为系统的组织的特征一、开放系统（它与环境相互作用才能生存P.8图1.1）二、混沌理论(世界是复杂的、充满随机性、不确定性，管理者不能控制组织内外的戏剧性变化。混沌理论认为随机、混乱是在一定限制或者更大的次序规则内发生的）混沌系统有一个特征---蝴蝶效应（小事件可能有巨大的影响力，如对于美国电报电话公司的一个小诉讼导致代码指令及其他远程事业产生，创造了新的电信世界）混沌世界，管理者必须把组织更大的任务、价值观灌输于被授权的员工，让他们对随机、无法预测的环境做出反应；信息要为组织中的每个人了解。管理混沌组织的趋势：团队；授权；横向结构代替纵向结构；建立子系统应付变化和不确定性。三、组织的子系统（图1.1）子系统行使5个基本功能:边界延伸(跨越)—负责与外界交换生产---生产产品和服务维护—负责消除运行障碍、进行维修调整(适应)—负责组织的变化（如技术、研发部门执行适应功能）管理—指挥、协调其他子系统，为组织提供战略、目标、政策。四、组织的构成（P.8图1.2）5个部分:技术核心(制造企业是生产部门、大学是教师）技术支持（负责技术核心中的创新，由技术、研发部门提供）行政支持（负责组织运行与保养：人力资源活动、机器维修等）高层管理（负责战略、目标、政策）中层管理（负责部门执行和协调）第四节组织设计的维度组织设计的维度一、结构性维度（描述组织内部特征，为衡量、比较组织提供基础）1.规范化---书面文件数量2.专门化---组织任务分解为单个工作的程度3.标准化---类似的工作以统一方式执行的程度。如麦当劳4.权力层级----谁向谁报告及管理跨度5.复杂性---组织内活动或子系统的数量。可从横向（部门与工作数量）、纵向（管理层级数量）、空间（地理位置数量）反应6.集权化---有权作决策的层级7.职业化---培训与正规教育程度8.人员比率---各类人员占总人员的比例第四节组织设计的维度二、关联性维度——反映整个组织的特征1.规模2.组织技术3.环境4.组织的目标和战略5.组织文化第五节什么是组织理论一、历史古典管理:1.科学管理、2.管理原则3.霍桑试验、4.官僚制权变理论第五节什么是组织理论二、后现代范式范式是反映基本的思维、观点及认识世界的思维集1、迅速变化的环境产生了一系列的挑战.2、组织发生重大变化以对之做出反映.后现代社会环境不稳定,世界混乱和不可预测,组织需要一个更新的模式,注意社会资本形式、服务管理、非正式领导等方面对组织提出的新要求.第五节什么是组织理论三、权变理论组织结构与外部环境存在最适状态,应视情况而定.第六节组织理论的多种观点一、理性权变观假设管理者是理性的,意味选择既定目标,建立有效标准及达成组织的既定目标,寻寻找对组织最好的战略（方法）。第六节组织理论的多种观点二、马克思主义观管理者所做决策是为了保持资本家地位、为自己保留权力和资源;组织理论应有一个行政议程检验组织行为的合法性和发现权力、资源被滥用.第六节组织理论的多种观点三、交易费用经济学观假设每个人的行为以自我利益为中心,理论上交换可在自由市场上发生.但随环境复杂、不确定,交易费用起障碍作用.合同难以被监督,交易被引入组织层级内部.可通过比合同便宜的方法管理行为.组织中个人的目标就是减少交易费用.第七节组织理论的用途一、对管理者的用途组织理论使其具有卓越的洞察力和理解力,助其成为更好的管理者.二、对不会成为管理者的用途助其更好地理解周围的世界,了解周围环境.第八节分析层次一、分析层次（P.15图1.4)1.个人2.群体或部门3.组织4.组织间集合和社区第八节分析层次二、组织理论与组织行为不同组织行为的重点是把组织中的个人作为相关分析单位。探讨激励、领导风格、个性等。组织行为是组织的微观分析。组织理论把整个组织作为一个单位分析。涉及由人组成的组织和部门以及组织分析层的结构和行为差别。组织理论是对组织宏观上的研究。第八节分析层次三、组织研究的新方法：常态理论—常态指在两者之间,将宏观与微观分析层次结合个人和群体影响组织，组织也影响个人和群体。例如雇员多样性可促进创新，管理者要了解结构和关联性背景（组织理论）是如何与各种各样的雇员（组织行为）鼓励创新相联系的，因为微观与宏观的变量共同决定了创新。