第五章组织

第五章组织LOREMIPSUMDOLORCONTENTS组织与组织结构01组织制度02组织文化03团队建设04组织与组织结构01一、组织和组织结构的基本概念（一）组织的双重涵义名词“组织”是指有着共同目标与功能的、由人分工协作组成的群体。“组织”是指一种实体。动词“组织”是指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。“组织”是指一种活动，是实现组织目标的载体。•组织必须有明确的共同目标。目标是组织存在的前提。•组织必须有分工合作。组织内部通过规则明确分工协作方式，形成一个有机整体。组织的三大基本特征•组织的各个层次有相应的权力与责任。责权的统一才能保证组织目标更好的实现。正式组织与非正式组织（一）、正式组织⑴产生：是为实现组织目标，通过组织设计建立了合理的组织机构而形成的；⑵组织约束：组织的规章制度；⑶组织形态：严密的、有明确目标的（二）、非正式组织⑴产生：非正式组织则是组织成员在正式组织的工作过程中，由于共同的性格、爱好等自发形成的组织，没有明确的目的；⑵组织约束：依靠情感因素影响和制约；⑶组织形态：松散的、随机的非正式组织：王者荣耀联盟非正式组织：羽毛球友非正式组织：联谊会非正式组织的影响积极作用可以满足职工的需要。在非正式组织中容易产生和加强合作精神。有利于提高非正式组织成员的整体技术水平。非正式组织的整体荣誉感能较好地约束成员的行动。消极作用非正式组织的目标和正式组织的目标冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织的一致性要求可能束缚个人才智的最大发挥。非正式组织可能处于自身利益考虑而阻碍正式组织的变革。一、组织和组织结构的基本概念请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨1.两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。2.社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。结论：无论是自然界还是社会领域，事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。一、组织和组织结构的基本概念（二）组织结构组织结构是组织内部成员为了实现特定目标，在工作中进行分工协作所形成的层次关系、指挥关系以及协调关系的框架体系。组织结构包括纵、横两大系统：纵向是组织上下垂直结构或人员之间的领导隶属关系横向是平行结构人员之间的分工协作关系。一、组织和组织结构的基本概念横、纵向职权关系财务部班组长质检组车间主任行政部人事部质检部车间主任车间主任研发组班组长班组长厂长一、组织和组织结构的基本概念所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。影响管理幅度的因素1、主管、部属能力的高低。2、工作的性质。3、信息、交通传递方式的便捷程度。4、组织内部制度完善状况。（三）管理层次与管理幅度一、组织和组织结构的基本概念•所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。•组织规模=管理幅度×管理层次管理幅度与管理层次的关系（组织规模一定时）管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多。（三）管理层次与管理幅度一、组织和组织结构的基本概念两种基本的组织结构形态：扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反映的问题，尽早解决，信息失真可能性小；有利于下属发挥主动性。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解b：主管得到的信息太多，不利于及时利用一、组织和组织结构的基本概念•锥形结构：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖金字塔形态。•优点：可以使每位主管对下属进行有效管理；•缺点：信息传递慢，失真；而且，层次太多，易使管理者觉得工作空间太小，影响工作积极性。一、组织和组织结构的基本概念•所谓直线系统，是一种指挥和命令的关系，直线人员有领导、指挥、监督、决策、管理下属的权力，如董事长、总经理、车间主任等。•所谓参谋系统，是一种服务和协助的关系，参谋人员具有向直线人员提供专门的技术咨询、服务、筹划和建议的权力，如企业咨询顾问等。（四）直线系统与参谋系统一、组织和组织结构的基本概念直线和参谋的矛盾由于参谋人员只有服务和建议权力，对直线人员的工作没有任何约束力，后者对前者的建议可以完全不予重视，使得前者的专业知识不能得到充分的利用。从而引起前者的不满。当参谋人员越位侵权或寻求上级主管的支持时，可能引起直线下级管理者对参谋人员的不满。矛盾的后果实践中，直线和参谋的矛盾可能会降低组织的效率。保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。一、组织和组织结构的基本概念•“权力”是指处在某个管理岗位上的人对整个组织成员的一种影响力。包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权。专长权是管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响力；个人影响权是指因个人品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力；制度权与管理职位有关，而与占据这个职位的人无关，是由管理者在组织中的地位所决定的影响力。与知识、技能、个人品质、社会背景等有关的影响力是不能被自由分散的，因此在组织管理中的分权主要指制度权。（五）集权与分权一、组织和组织结构的基本概念•集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。•分权：指决策权在组织系统中较低层次一定程度的分散。•正确处理集权与分权，对于组织的发展至关重要，需要找到组织集权与分权的最佳平衡点。一、组织和组织结构的基本概念集权与分权的优缺点适度集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但过度集权则会加重上层领导者的负担、影响决策质量、会降低组织的适应性，而且不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。极端地集权和分权对组织结构的影响：任何企业进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权和必要的分权，哪一方面都不可过度膨胀。一、组织和组织结构的基本概念分权的途径：制度分权和授权制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特点，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权：担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某些下属。制度分权有相对稳定性和必然性，而授权带有随机性。制度分权依据职位，授权依据能力。制度分权是纵向分工，授权是调动积极性的方法。在授权过程中要注意：权力可以下放，但责任不能下放。一、组织和组织结构的基本概念有效授权必须树立的态度：1.要善于接受不同意见；2.要有放手的态度——比较利益原则；3.要允许别人犯错误；4.要善于信任下级；5.要善于适度控制。二、组织结构的基本模式常见的组织结构（一）直线制（二）直线——职能制（三）事业部制（四）矩阵制（六）虚拟型二、组织结构的基本模式•直线制是组织中只有一套纵向的行政指挥系统，不设专门的职能机构的组织形式。（一）直线制车间主任厂长车间主任车间主任班组班组班组直线制组织结构形式适用于小型组织二、组织结构的基本模式优点：管理结构简单，权责明确，领导隶属关系简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，指挥灵活，解决问题迅速，维护纪律和秩序比较容易。缺点：组织管理形式简单粗放，没有专业化管理分工，对领导的技能要求较高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决组织的重大问题，也不利于组织后背管理人员的选拔二、组织结构的基本模式•直线职能制以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。（二）直线职能制职能制组织结构形式职能部门班组长职能组车间主任职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长目前绝大多数组织均采用这种组织模式二、组织结构的基本模式优点：各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用每一级管理机构保持了集中统一指挥缺点：各职能部门各成体系，不重视信息的横向沟通，容易出现扯皮现象。若职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令体系职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝二、组织结构的基本模式1．含义在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。2、划分事业部的依据：主要按产品、项目或地域划分事业部。3、适用：面对多个不同市场的大规模组织。（三）事业部制二、组织结构的基本模式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部制结构形式二、组织结构的基本模式优点：事业部制使得最高层管理者摆脱日常的行政和管理实务，更多的考虑整个企业的战略问题，能集中精力制定公司总体目标、总方针、总计划以及各项政策。有利于每个事业部集中资源在特定范围内生产经营，对环境变化做出迅速和正确的反应，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产经营活动。各个事业部能相对独立，独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。二、组织结构的基本模式缺点：事业部制设立职能管理机构，容易造成职能重复，管理费用上升各事业部拥有各自独立的经济利益，容易产生不良竞争，由此可能引发不必要的内耗，使总公司的协调任务加重二、组织结构的基本模式•矩阵组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，在增加一种横向的领导关系。改进了直线职能横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织。（四）矩阵制总经理职能部门I职能部门IIA项目小组B项目小组C项目小组二、组织结构的基本模式优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象，专业人员和专用设备得到充分利用具有较大的弹性，可随项目的开发与结束进行组织或解散，人力、物力有较高的利用率结合各个专业的人员，共同完成一个目标，加强了不同部门之间的配合和信息交流二、组织结构的基本模式缺点：参加项目的人员来自不同的部门，隶属关系依旧在原来部门，造成项目负责人对其管理比较困难没有足够的激励手段和惩罚手段双重管理容易让参加项目的人员迷失，且容易产生临时观念，造成项目的参与程度不高二、组织结构的基本模式由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。适用于网络程度较高的新兴的灵活企业。（五）虚拟型经理小组………管理咨询公司广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司案例分析：新新广告公司•新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有：•1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。•2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。•3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。•4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。•5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。•6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。•试回答下面的问题•你认为什么样的组织结构最适合新新广告公司？•矩阵组织。可以以客户来成立服务小组，小组成员各职能部门抽调，既为客户提供及时的、专业化的服务，又可根据客户的变化不断调整。案例分析：新新广告公司三、组织结构设计（一）组织设计的原则目标统一性原则:任何一个组织都由特定的目标决定，每一机构又有自己的分目标来支持总目标，这些分目标就成为机构细分的依据。这样建立起来的组织机构才是一个有机整体。因事设职与因人设职相结合原则：在组织设计中要以因事设职为中心，结合因人设职。三、组织结构设计统一指挥原则：组织的各级机构及个人必须服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和多头指挥，不允许发生越级指挥的现象。权责对等原则:既要明确每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其