第五章组织知识的创造

LOGO第五章组织的知识创造9/10/201912:18PM5.1组织知识创造的基本概念5.1.1组织知识创造的定义指除了由外部获取所需的知识外，组织内部的个人、群组及整体，通过各种不同的方法来增进、强化原有的知识，或创新开发原来不存在而对组织有价值的新知识。知识创造是在企业现有知识资源基础上开发、导出、产生新知识的过程。9/10/201912:18PM5.1.2组织知识创造的背景与原因1.创新是组织最重要的一种竞争优势2.创新需要靠丰富的知识3.重要核心能力的知识无法外求4.知识型组织是未来组织转型的必要方向5.知识的创造，是取之不尽，用之不竭6.组织内部知识的创造没有相容性的问题5.1.3组织知识创造的主要方式已有知识的充分利用新知识的探索9/10/201912:18PM9/10/201912:18PM新知识探索与利用策略的比较知识策略特性新知识探索既有知识充分利用策略目的创新、先占优势、领先对手既有知识资源充分利用适合的情境动态新兴产业静态稳定产业实施的重点冒险挑战的文化流畅的知识管理流程与弹性优点难以模仿的创新先占优势成本低、风险小、成效快缺点风险大、成本高报酬低、进步有限、过时技术9/10/201912:18PM5.2个人知识创造的思维模式个人知识创造的主要方式分类图个人知识的创造新知识的探索既有知识的充分利用实做中学习分析中学习逻辑分析直觉与创意理论演绎理论归纳9/10/201912:18PM传统与创意思考的解决空间创意思考：是人们利用各种新的、突破的、遥远的、非传统的和不相关的角度扩大思考空间，调理传统思考的框架寻求新的解决方案。问题创意的问题解决空间传统的问题解决空间S1S29/10/201912:18PM个人的创意思考与知识的创造影响员工创意的主要因素①个人的特性•天生的创意技能•相关的领域知识•工作动机②支持创意的环境•在组织结构的支持方面建立开放、分权的组织结构，架设良好沟通的渠道•在组织资源的提供方面支持并给员工提供机会从事创意的实验•在组织文化的提倡方面创造并支持冒险与不同的组织文化，重视个人创造与集思广益，允许幽默活泼的工作氛围，相信人人都可以创造新创意•在组织酬偿制度方面员工可以尝试失败并免受处罚，了解创意通常很难立竿见影，组织应给予适度期限放宽，关心目标是否完成，同时也重视意外发现9/10/201912:18PM③创意方法的训练•逻辑分析法：其有一定的步骤、结构、顺序，以引导思考者开拓更大的解决空间。•逻辑分析策划法就是从纯粹、抽象理论的形态上来揭示策划对象的本质，通过概念、判断、推理等思维形式完成策划。•如思考信息系统规划的方法时，可以将信息系统的规划通过整合、分解、反向、延伸、具体和消除等方向思考不同的规划框架。直觉思维法：是直接依据一个图像或符号而一次地激发出整个问题的解决空间。寻找完全不相关的对象设定思考的目标从无关的目标联想其相关的属性、因素或解决方案将这些关键概念转化为有待解决问题的概念与方案如联想如何运用战略信息系统抓住客户？可以先从与此无关钓鱼行为跳脱旧有的观念，以全新角度进行思考，可以联想饵料、上钩、断线、挣扎、清水、水流、深浅、时间、耐心、兴趣等，再从这些由钓鱼行为所引发的观念，回归战略信息系统如何设计抓住客户的方向进行思考。9/10/201912:18PM逻辑分析：知识理论的归纳与演绎1.知识的归纳法归纳法的基本概念•是指经过人类反覆的思考，将大量复杂的资料予以分类、概念化、整合，以发现其间重要的类型而加以分类或以少数几个重要概念来描述其因果关系的结构。归纳法的重要性•如果知识不经过归纳的过程，则这些复杂、内隐、大量且结构不清的实际现象，将很难描述说明、传递与分享给别人。战略大师波特从企业所面临的复杂的外部竞争压力环境中，将其最主要的压力归纳分类为五力，即竞争对手压力、潜在进入者、潜在代替品、顾客的议价能力与供应商的议价能力，形成著名的竞争力理论。社会心理学组织行为大师菲什拜因（Fishbin）和阿杰森（Ajzen）在研究人类行为时，从非常复杂的各种因素中，分析整合为几个重要的变数，框架性地给出影响人类行为的因果关系模式，称为计划行为理论（TheoryofPlannedBehavior，TPB）9/10/201912:18PM计划行为理论结构图主观规范行为的意图行为对此行为的态度执行此行为的信心9/10/201912:18PM逻辑分析：知识理论的归纳与演绎2.知识的演绎法演绎法的基本概念•演绎法则是利用一般的理论，并利用逻辑推导的方式来创造新知识，以预测及解释一些特殊性的事实现象。演绎法的重要性•知识的有效利用•能力的难以模仿：有特殊时空背景的实用知识，细致性、实用性和专属性要了解某些青少年为什么要飙车这个重要问题，便可以由演绎法创造出解决问题的知识，可以先由一般化的计划行为理论知道影响人类行为意图的主要因素是态度、文化与执行的自信心。青少年飙车是一种行为归纳出影响青少年飙车的主要因素是：自己对飙车这个行为的态度是正面还是负面的（例如认为是英雄行为、很酷或是一个无知的表现）他身边的重要相关人士（包括父母、朋友、女朋友、同事、老板和同学等）是否鼓励并认同他的行为？朋友是不是也都在飙车？他自认为有无飙车的能力和资源（例如有无摩托车？有无时间？骑车技术是否很高？是否有机会参加等）了解了影响飙车的主要因素后，就可以预测哪些人可能会飙车，并且如何针对上述因素组织并影响其行为（以上这些都是重要新知识的创造）个人知识创造的“干中学”模式干中学（learningbydoing）模式基本理论框架认知结构行动经验反馈与筛选诠释接受到的刺激行动—认知循环方式9/10/201912:18PM当外部环境对人类产生一种刺激时，人类会通过所知觉到的刺激和思维模式相对应，即由诠释框架进行选择、评估及计划应该采取的行动。在行动结束后，个人会将行动所得到的经验，经过筛选后归纳出一些重要的信息，通过认知更新、改善自己的诠释结构，学习到新的因果关系的知识，以便帮助自己在未来把事情做得更好。9/10/201912:18PM个人知识创造的“干中学”模式在干中学习员工即使有了观念性的显性知识，但必须把这些观念应用到实际的工作环境中，才能由“干”中清楚地了解每个细节和每个观念的实际应用。全身接触的学习（LearningbyFullBody）能记住所“读到”的10%能记住所“听到”的20%能记住所“看到”的30%能记住所“听到＋看到”的50%能记住“写过”的60%能记住所“说过”的70%能记住所“说过＋做过”的90%9/10/201912:18PM不同的学习方法与吸收程度90%10%20%30%50%60%70%听读看听＋看写说说＋做被动式学习主动式学习9/10/201912:18PM5.3群组的知识创造1.师徒制的传承2.员工间对谈讨论的网络3.头脑风暴9/10/201912:18PM5.3.1师徒制的传承具有下列的特性：1.以个人为重点2.量身订作3.全方位指导4.潜移默化的功能人生有三次投胎的机会，第一次投胎是出生，第二次投胎是结婚，第三次投胎是选对良师。32岁的富兰德林咨询公司总经理刘芳荣，自从1996年步入职场后，就开始建立他的良师俱乐部。由于25岁就只身到中国内地创业，刘芳荣更懂得友情的珍贵。他说：“我随时都有10～20个的长者组成的良师俱乐部，在不同的阶段人数会有所增减。”他的第一个良师，就是旺旺集团董事长蔡衍明。刚进旺旺食品时，刘芳荣只是蔡衍明的特别助理，他并没有因为蔡衍明是老板而保持距离，反而主动接近他心目中的良师。从早餐开始，会客、谈判、视察，甚至晚上的应酬，他都在旁边不停地记录、学习。每天十几个小时的工作，从生活细节到谈话技巧，刘芳荣都一一看在眼里，记在心里。两年内，他跟着蔡衍明见到几百位内地政商名流。刘芳荣后来自己创业时这些人都成为他重要人脉和信息来源。9/10/201912:18PM5.3.2员工间对谈讨论的网络即从员工彼此的对谈与讨论间产生出新的知识，可以避免个人盲点、产生综效、提高知识的广度及形成彼此间内隐知识的外化等。9/10/201912:18PM5.3.3头脑风暴主要特性如下：利用成员个别不同的观点，以对所有成员进行多重角度的不同刺激。鼓励天马行空式具突破性的创意。此阶段为解决方案的产生阶段，因此重点在于方案愈多愈好，愈具突破性的愈好。任何人不得对任何创意有任何的批评。会议中不能有等级意识存在，任何人皆一律平等。必须由有经验的主持人，维持会议流程的顺畅。9/10/201912:18PM组织知识创造的不同类型与方法5.3.4组织知识的创造组织创造知识的机制主要的特性与目的设置专责研发的单位专责的知识创造单位，目的在研发新的技术强迫多样化的融合利用异质团队的组合机制以刺激新的创意与知识对环境压力的适应利用压力威胁的紧张感以避免核心僵化，并藉以刺激不断地革新与创造新知识组织的记忆利用过去成功的经验、教训学习之存贮来吸取（创造）知识，降低重蹈覆辙的成本9/10/201912:18PM1.设置专责研发的单位组织为了创新常设立专责的单位来负责，包括一般的R&D部门或研究中心。R&D策略合作的问题：知识经济时代，即使组织设有R&D部门，仍然要有与外部企业团体策略联盟。9/10/201912:18PMR&D不同自研与委外程度的光谱图企业集团内部合作关系密切程度高低完全内部R&D合资研发互相持股合作单次的合作研发零组件委外分享知识的委外完全委外开发R&D部门的方向问题：R&D创新的方向经常与组织的知识策略没有相互配合。由于R&D部门不同的工作特性，使得其与使用单位沟通与认知上的差异变成知识移转最大的问题。Xerox公司的PaloAlto研究中心在1970年推出图形用户界面（GraphicalUserInterface，GUI）失败的主因是R&D与营销部门双方产生了隔阂，缺乏共通的语言和价值观，而使双方沟通不良，过于突破的新观念常无法使业务部门了解它的重要性，继而忽视不采用。9/10/201912:18PM2.强迫多样化的融合是指组织在组成团队时，成员应具备相当的背景差异性（Variety），其主要原因如下：①创新的本质需求：从各种不同角度思考，脱离原来习惯的思维模式②可避免共识的盲点③创造力的混乱原则野中郁次郎提出创意性的混乱（CreativeChaos）：公司投入人力的复杂性和多样性，必须等于问题本身的复杂和多样性，即越复杂模糊的问题越需要多样化的团队共同解决。9/10/201912:18PM3.对环境压力的适应①“无敌国外患者，恒亡”：组织必须常常“居安思危”与“危机意识”。②愈艰难的环境产生出愈优秀的人种。③核心僵化的危机：是指成功的企业常常会错认过去成功经验对未来的适用性。迪吉多公司（DigitalEquipmentCorporation）与王安电脑公司的失败是因为安于过去非常成功的经营模式而不想改革，以致于不能适应环境的改变而失败。在此方面为了提高组织知识创造的原动力，有下列几个主要的作法：①企业应在危机来临“之前”，先灌输员工“危机意识”，以预防真正危机的发生。HP公司故意假设公司中发生庞大的竞争对手进入；公司发生天灾；新产品完全失败；政府对公司不友善等。②愿意学习而且能够吸收新知识的员工是公司适应环境的重要元素。9/10/201912:18PM4.记取及吸收过去的经验与教训组织的记忆：记取及吸收过去的经验与教训野中郁次郎提出了隐性知识与显性知识的转化模型——SECI模型。它涉及三类不同知识组合之间（隐性知识与隐性知识、隐性知识与显性知识、显性知识与显性知识）、四种不同层次（个体、群体、组织和跨组织）、四种不同转化过程（社会化、外部化、组合化、内部化）的知识转化。5.4组织知识创造的SECI模型知识转化模型5.4.1知识转化模型社会化（Socialization）•社会化是指从隐性知识到新隐性知识的转化。它是通过共享经验来创造新隐性知识的过程。•如新进员工接收